«Я ищу людей, готовых учиться, и выясняю их систему убеждений, — рассказывает Таунс. — Если понятно, что они учатся, то, скорее всего, они будут успешными, потому что свою интуицию они преобразуют в гипотезы». Свою цель Таунс видит в согласованности поведения и философии лидера со средой, благодаря чему эти качества дополнительно развиваются. Лидер продукта может без опаски проявлять себя с лучшей стороны: «Он экспериментирует, а это безопасный способ валидации. В результате он развивается и его интуиция тоже. И одновременно прогрессирует и приносит пользу бизнесу». Следовательно, если нанимать людей, чья философия совпадает с философией компании, то трений будет меньше, а пользы — больше.

Предупреждаем, что бессмысленно нанимать людей, которые соглашаются с вами во всем, правы вы или нет. Зрелый лидер продукта всегда ориентирован на клиента, ему следует нанимать сотрудников, разделяющих эту позицию.

Ориентированность на клиента

В корне неверно создавать продукт только потому, что у вас есть для этого отличные новые технологии. Мы встречали такую формулировку: «Элегантное решение ищет проблему» (и это не шутка). Кто те люди, кто обрадуется возможности обменять свое время, деньги или энергию на ваше решение? Вы их выслушали? Поставили себя на их место, чтобы полностью осознать проблему?

Между людьми, ориентированными и не ориентированными на клиента, есть очевидная разница. На практике достаточно спросить кандидата на собеседовании, как бы он решил проблему (нюансы зависят от того, кто проводит собеседование). Здесь важно увидеть, как проблема решается с учетом продукта. Кандидат заговорил о технологическом решении, не задумавшись об опыте пользователя? Ссылается на субъективное мнение вместо описания объективного исследования? Рассказывает, как работал бы в команде или индивидуально? То, на чем кандидат акцентирует ваше внимание, процессы и решения, описанные им, говорят о его поведении в будущем. Соответствие его рассказа целям организации играет ключевую роль в успехе продукта.

Это подтверждает Джошуа Портер, соучредитель компании по дизайну продукта Rocket Insights и бывший глава UX HubSpot: «Несомненно, люди должны обладать навыками в своей профессии и по умолчанию быть клиентоориентированными. Помню, в HubSpot я много говорил об этом. На собеседованиях мы всегда в первую очередь оценивали ориентированность на клиента. Предлагали сделать прототип, описать сценарий, но всегда спрашивали, поставил ли кандидат себя на место клиента».

Ориентированность на клиента заметна и в письменном изложении. Например, Портер — соавтор Джоша Брюера по сайту «52 недели пользовательского опыта»[34] — рассказывает, что ориентированность на клиента проявляется в том, как соискатели пишут: от первого или от третьего лица. Это очень важный критерий. Портер считает, что речь от третьего лица говорит об отсутствии эгоизма у кандидата. Для согласованной работы команды следует искать сотрудников, которые хотят создавать качественный продукт и заботятся о клиенте, а не тешат самолюбие и не ищут славы. «Наверное, это такая особенность мышления, — говорит Портер. — Но и для команды это имеет большое значение. Конечно, нужны соответствующие навыки, баланс между ними и всем остальным, но думаю, что в основе успеха все же лежит особенность мышления».

По мнению опытных лидеров продукта, таких как Портер и Таунс, в первую очередь важны личностные навыки. Когда в команде уже установлено взаимопонимание, то новые сотрудники проще и быстрее внесут свой положительный вклад. С сопутствующими профессиональными навыками они без промедления возьмутся за дело и сразу включатся в процесс. Остается только помочь им развернуться в полную силу и начать расти. Таунс уточняет: «Когда человек выказывает желание примерить новую роль, сделать новый шаг или его потенциал удовлетворения потребностей бизнеса выше, чем у остальных, то начинаешь искать возможности для этого». При такой стратегии выявления подходящих кандидатов необходим обильный поток соискателей. Стратегии и тактики найма, специфические для нашей сферы, не входят в тему нашей книги, но лидеру продукта обязательно пригодятся и эти навыки. Для лидеров продукта в стартапах особенно актуальны планы развития компании и подбора кадров.

РАЗВИТИЕ ПЕРСПЕКТИВНЫХ СОТРУДНИКОВ

Для принятия на себя новой роли внутри организации сотруднику необходим постоянный диалог с лидером продукта. В молодой компании, где подразумеваются более быстрое расширение и частая смена ролей, чем в зрелой организации, это весьма актуальный вопрос. Диалог должен быть продуманным, поскольку на раннем этапе мало кто представляет, что будет с компанией через год-два после их трудоустройства.

Если в команде имеется недостаток персонала, то лидеру следует либо пояснить сотрудникам, как это компенсировать, либо нанять новых. Если хотите согласованности команды с видением компании и личными целями, то не полагайтесь на случай. Как ни странно, в больших командах недостаток сотрудников заметить проще. По сравнению с маленькими фирмами, где роли пересекаются, в больших сразу чувствуется нехватка узких специалистов. «Чем больше команда, тем конкретнее очерчены функции и тем проще нанимать людей», — уверен Таунс.

Новый сотрудник собирается расти и развиваться в команде. Лидер определяет оптимальный путь роста для каждого сотрудника и занимается развитием его профессиональных навыков. Это сложная задача. Как и в управлении продуктом вообще, для ее решения приходится мысленно уравновешивать два противоречия. Отличная команда состоит из отличных работников. И все они очень разные. На первый взгляд, индивидуализм и разнообразие идут вразрез с идеей сплоченности. Но сплоченность возникает не внутри однообразной массы, а вокруг общей цели. Индивидуальные различия сохраняются, если сотрудникам ясен путь совместного движения к общей цели и он не требует приносить в жертву собственную личность.

Для этого необходимо донести до всех концепцию и предоставить каждому возможность развиваться. Пусть основным посылом будет: «Посмотри, мы все разные, но разделяем одну концепцию и ценности». Сочетание многообразия и объединенных усилий наиболее заметно в спортивных командах: именно там люди с разными ролями и навыками идут к общей цели.

Это подводит нас к теме следующей главы — уникальным задачам лидера продукта в развивающихся организациях.

Управлять ростом команды в ходе развития организации — непростая задача. Нужно не только набрать подходящих сотрудников, но и перевести коммуникацию на новый уровень — от незначительной или отсутствующей к продуманной и четко сформулированной. Необходимо, чтобы все действовали в согласии друг с другом и с видением продукта. С развитием команды встает задача сохранить фокус на пользователях, поскольку между ними и лидером продукта увеличивается количество прослоек.