Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Все три команды заполнили АКОР Когда глава факультета ознакомилась с результатами анкетирования, она была удивлена, потому что большинство аспектов общения получило низкую оценку (она тоже заполняла АКОР). Она встретилась со своими сотрудниками, чтобы обсудить эти результаты, и обнаружила, что многие из них считали, что она лишь информирует их об изменениях, чтобы держать в курсе дела, но не спрашивает, хотят ли они участвовать в процессе преобразований. Одни сотрудники отметили, что боялись высказывать свою точку зрения и рассказывать о своем опыте, связанном с этими преобразованиями; а другие сказали, что их впервые спрашивают о процессе изменений, и они чувствуют, что главе факультета интересно их мнение. Глава факультета сказала мне позднее, что она просто предоставляла информацию о том, что ключевые качества лидеров и менеджеров включают способность содействовать сотрудничеству и общению во время таких значительных преобразований. Этот опыт позволил организации создать специальные команды добровольцев, и многие отметили, что произошли положительные изменения: собрания стали оживленными и продуктивными, сотрудники перестали бояться высказывать свое мнение и чувствовали, что к ним прислушиваются, и они могут помочь в планировании тех или иных действий. По сути, они ощутили себя частью процесса перемен.
Можно выделить три основных фактора, составляющих последовательную цепочку:
• привлекательность изменений;
• решение внедрить изменения;
• вероятность успешных или осуществимых изменений.
1. Привлекательность или желательность изменений определяется соотношением прогнозируемых затрат и преимуществ. С одной стороны, чем выше недовольство настоящим положением дел и чем очевиднее отрицательные последствия сохранения статуса кво, тем выше оцениваются преимущества изменений. С другой стороны, чем больше страх перед последствиями перемен, а также вялость и привязанность к существующим условиям, тем выше прогнозируемые затраты. Эти затраты можно сократить, успокоив сотрудников и сделав акцент на тех факторах, которые не планируется изменять. Неучастие сотрудников в процессе планирования изменений тоже уменьшает их привлекательность.
2. Даже если преимущества перевешивают затраты, это не значит, что люди положительно отнесутся к изменениям. Их решение напрямую зависит от способности участвовать в процессе преобразований и осуществлении их на практике. Если они увидят, что первые шаги на пути к переменам вполне осуществимы, это укрепит их веру в то, что они смогут справиться с изменениями.
3. Вероятность успешного преобразования культуры компании зависит от успешного выполнения лидерских и других задач, реализации этапов изменений и коммуникационного процесса. Как мы отмечали, когда культурное преобразование основывается на MBV, такие изменения могут быть и успешными, и стабильными.
В следующей главе мы рассмотрим, как внедрить MBV в компанию. Это длительный поэтапный процесс: определение ценностей, последовательная командная работа и создание конкретной политики и методов деятельности, поддерживающих стабильность подобной системы.
• Практическое внедрение MBV связано с изменением культуры компании в соответствии с тремя категориями ценностей (трехмерная модель): экономико-прагматичными, этико-социальными и эмоциональными.
• Преобразование культуры компании требует умения управлять изменениями и четкого распределения ролей и ответственности «агентов перемен». Без этого успешное осуществление культурных преобразований может оказаться под угрозой.
• Для процесса изменений особое значение имеет роль лидера перемен. Также для него важны сильный руководитель, видение и команда перемен или группа сотрудников, осуществляющая весь этот процесс.
• Лидер перемен должен понимать существующую культуру компании, которая и порождает сопротивление, и быть готовым к открытой борьбе с ним.
• Можно перечислить три этапа управления запланированными изменениями, которые включают также этап подавления сопротивления: «размораживание», сами изменения и «замораживание».
• Дополнительные факторы, необходимые для успеха преобразований: профессиональное управление коммуникациями, создание союза единомышленников и мобилизация/усиление эмоций.
«Меняться и меняться к лучшему – две разные вещи».
«Будь стойким, выскажи свое мнение, расскажи людям об истине, чтобы они могли принять ее; будь смелым и провозглашай повсюду: живет только тот, кто дерзает».
Как мы отметили, изменения ради самих изменений никогда не были целью MBV. Также не имеет смысла задумываться о культурном преобразовании только потому, что вам не нравится сегодняшнее положение дел в своей компании. У каждой организации есть первостепенная задача, и MBV должен способствовать ее выполнению. Компания, решившая внедрить MBV, то есть сделать его частью своей культуры, должна реализовать это в рамках своего стратегического плана и существующих процессов.
MBV – процесс продуманного культурного преобразования, представляющий собой коллективный или общеорганизационный опыт креативного и специализированного обучения. Ключевое отличие MBV от других ценностных инициатив заключается в том, что MBV – динамичный процесс, требующий участия в ней всех сотрудников предприятия, развивающийся и раскрывающийся с течением определенного времени. Сущность этого метода и его взаимосвязь с обучением в компании очевидны. Каждый опыт уникален, так что не существует готовых рецептов счастья. Тем не менее, основная структура запланированного культурного преобразования основывается на двух столпах: внедрение процесса преобразований (то есть его практическое воплощение) и поддержание стабильности изменений через постоянный мониторинг. Строительство первого столпа мы разделим на три этапа, а второго – на два, так что всего получится пять этапов (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Этапы практической реализации MBV
Мы называем этот этап нулевым, потому что это необходимый предварительный этап, обязательное условие для осуществления всего процесса. Многие проекты по стратегическому обновлению мышления и методов работы компании оказываются не более чем намерениями, а иногда даже псевдонамерениями, не обоснованными конкретными аргументами или логическими объяснениями, без поддержки необходимых ресурсов. Другими словами, добрых намерений недостаточно для внедрения изменений.
