Как это ни удивительно для делового мира, один из элементов, часто отсутствующий в проектах культурных преобразований, – бюджет. Новая культура, как и любое новое образование, не может возникнуть на пустом месте. В бизнес-среде все, что не предусмотрено в бюджете, просто не существует (а если и существует, то считается несущественным, второстепенным). Мы отметили, что культурные изменения стратегически важны для выживания компании, а выживание нельзя считать чем-то несущественным!

Перечислим основные составляющие бюджета проекта культурных преобразований.

1. Прямые расходы:

• обучение новым знаниям, ценностям и навыкам;

• внутренние и внешние коммуникации, связанные с изменениями (письменные материалы, видео, презентации и т. д.);

• внутренние консультации (сотрудники должны выделить для этого время, не предназначенное для их основной работы);

• внешние консультации (некоторые компании считают, что это им не нужно, но объективный взгляд специалиста может принести бесценную пользу и укрепить уверенность в правильности принятых решений).

2. Косвенные расходы:

• время, затраченное на различные мероприятия – собрания, подготовку к изменениям и т. д.;

• время, затраченное на обучение всех сотрудников компании и получение информации по запланированным преобразованиям.

Утверждение реалистичных сроков

Истинный лидер перемен мыслит в основном стратегически, то есть ориентирован на средне– и долгосрочные перспективы. Культурное преобразование связано с радикальными изменениями. Этот проект нельзя оценивать как краткосрочный, ожидая получить результат через несколько недель или даже месяцев. На него уйдут годы, по крайней мере, не менее трех лет.

Время – дефицитный и более ценный ресурс, чем деньги, так как его невозможно восполнить. Поэтому никто не хочет тратить время впустую, и все мы знаем, как велико стремление делового мира достичь результатов как можно быстрее. Но если вы поняли наши рассуждения о ценностях и их преобразовании, то, очевидно, осознали, что стадии этого процесса слишком важны, чтобы торопить их завершение, кроме того, их нельзя реализовывать параллельно или совмещать. Каждый этап необходимо завершить (полностью), прежде чем переходить к следующему. Кроме того, на темп развития проекта будут влиять самые разнообразные факторы, неожиданные трудности и многочисленные ошибки.

Как только подтвердится серьезность намерения внедрить изменения и будут подготовлены необходимые ресурсы, начнется первый этап реализации MBV, который состоит из переоценки ценностей с максимальным участием сотрудников на всех уровнях компании.

Как мы уже отметили при обсуждении сущности MBV, авторы большинства книг и статей о стратегии, а также конкретных стратегических планов компаний путают такие термины, как «видение», «формулировка миссии», «стратегическая цель», «задачи», «амбиции», «отчет о развитии», «руководство по поведенческим методам», «ценности», «цели» и т. д. MBV предлагает концептуальный подход для содействия стратегической деятельности компании с помощью разделения видения, миссии (обе итоговые ценности) и стратегических операционных ценностей (операционная культура). Эти три концепции (видение, миссия и операционные ценности) составляют ядро компании, поэтому они могут быть изменены только после легитимного и тщательного поэтапного анализа.

Можно выделить три последовательных этапа этой фазы реализации MBV.

1. Коллективная визуализация желаемого будущего, выраженного в итоговых ценностях, которые следует включить в видение и миссию компании.

2. Участие в определении сильных и слабых сторон сегодняшних ценностей компании и их сравнение с возможностями и угрозами внешней среды (этот этап можно рассматривать как SWOT-анализ, направленный на оценку ценностей, а не компетенций).

3. Согласование направления изменений со всеми заинтересованными лицами (новые операционные ценности должны стать основой для доминирующей корпоративной культуры).

Это разделение предложений, ситуационного анализа и «правил игры», на которых строится поддержка изменений, можно рассматривать как начало масштабного диалога о ценностях и общих перспективах между многочисленными членами компании, включая группы интересов: основные поставщики и клиенты, профсоюзы и профессиональные ассоциации. По сути, необходимо вовлечь в процесс как можно больше заинтересованных лиц.

Согласно классическому подходу к формулировке, стратегии решения следует основывать на ситуационном анализе. Однако подход MBV в каком-то смысле противоречит этому: сначала необходимо согласовать (а не утвердить) основные ценности и миссию компании, потому что они важны для определения направления развития и оценки сегодняшнего положения дел в компании, чтобы прийти к решению вопросов стратегии и тактики. Необходимость в изменениях должна быть оправдана явным несовпадением между планируемыми достижениями предприятия в будущем и текущими результатами, признанными неудовлетворительными. Преобразование культуры станет подобием соединяющего моста.

Если начать формулировку стратегии с анализа настоящего положения, мы рискуем погрязнуть в многочисленных деталях или уделить чрезмерное внимание решению проблем.

Вместо этого необходима проекция действительно оздоравливающего бизнес-видения. Этот процесс, как показано на рис. 7.2, похож на самодостаточный круговорот: участники должны связать проецируемое видение будущего с конкретной реальностью, иначе оно превратится в иллюзию.

Рис. 7.2. Основная схема последовательности практического внедрения MBV

На этом этапе работы необходимо решить две важнейшие задачи.

1. Многие компании не имеют четко сформулированной стратегии, кроме обязательного ежегодного финансового планирования. Поэтому в большинстве случаев мы, по сути, говорим о «первом» стратегическом плане, а не об обновлении стратегии. Это само по себе становится значительным культурным преобразованием.

2. Идею о том, чтобы как можно больше членов компании принимали участие в разработке стратегии и «правил игры», тоже можно считать революционной концепцией для большинства предприятий. Это еще одно значительное культурное изменение.