Пусть вами движет страх. Ничто не помогает сосредоточиться лучше, чем страх. Под этим я подразумеваю разумный страх и опасение за успех в конкурентной борьбе, а не паранойю.

Сведите к минимуму отвлекающие факторы. «Бардак на столе — бардак в голове». Чем больше беспорядка на рабочем столе и на стенах вокруг вас, тем больше вы отвлекаетесь. Порядок, наоборот, помогает сосредоточиться.

Наденьте наушники. Наденьте их, включите хорошую музыку — и за работу. Я становлюсь гиперпродуктивным, когда слушаю музыку в стиле пситранс. Она помогает мне выложиться по максимуму и сосредоточиться Найдите свою музыку и слушайте ее.

Поощряйте себя. Разбейте проект на отдельные части. По окончании каждой части позволяйте себе маленькие удовольствия, например поход в бар или ресторан. Я не позволяю себе выпить бокал вина за ужином, если не написал пять главных дел на завтра.

Заводите будильник. Совет может показаться диким, но это работает. Устанавливайте таймер на тридцать минут и занимайтесь одним делом, пока время не закончится.

Убивайте «дракона». Каждый день выявляйте большую и ужасную задачу, которую необходимо выполнить. Начните с нее. Как только вы сделаете то, чего так боялись, остальные покажутся мелочами. Помимо прочего, это придаст уверенности в себе.

Расскажите еще двоим. Расскажите еще двоим людям о том, что и к какому сроку собираетесь сделать. Озвучьте конкретные даты и результаты. Если эти двое — ваши подчиненные, пусть они тоже расскажут вам о том, какие ключевые проекты собираются выполнить в этот день. Это прекрасный пример того, когда консультант может оказать предпринимателю действительно ощутимую помощь.

Отключите трезвон. Отключите уведомления на всех своих гаджетах. Когда вы пытаетесь сосредоточиться, совершенно не нужно, чтобы кто-то отвлекал ваше внимание. Миллионы звоночков, писков и всплывающих окон только мешают вашей продуктивной работе.

Записывайте. Знаете фразу «С глаз долой — из сердца вон»? Она актуальна и для списка ваших повседневных дел, поэтому записывайте свои ежедневные и еженедельные планы на доске, на листочках Post-it, прикрепляя их потом к монитору. Я пользуюсь приложением Stickies на «Маке». Когда целый день упираешься взглядом в список главных проектов, это дисциплинирует.

* * *

Даже если вы способны свернуть горы, невозможно воплотить «картину» в одиночку. Это, вероятно, самое трудное: найти помощь еще до того, как она вам понадобится. Давайте посмотрим, как вашей цели может способствовать консультативный совет.

Большинство предпринимателей считают, что консультативные советы — дорогое удовольствие, которое по карману только крупным компаниям. Это не так. Если собрать такой совет с умом, он почти ничего не будет вам стоить, а пользу принесет огромную Он поможет вам не сойти с намеченного курса.

За последние десять лет я входил в такие советы и как сотрудник компаний, и как сторонний консультант. Будучи операционным директором 1-800-G0T-JUNK? выступал в роли внутреннего консультанта, посещал и помогал вести заседания совета почти семь лет. Кроме того, три года входил в консультативный совет компании Nurse Next Door — канадского франчайзера, выдающего лицензию на оказание надомной помощи старикам. Именно тогда я понял, что нужно для создания высокоэффективного совета.

Для начала следует осознать, что его роль — давать рекомендации и помогать руководству компании выполнять свои обязанности. Принципиальное различие между консультативным советом и советом директоров состоит в том, что первый не может уволить генерального директора, а второй может. В совет консультантов могут входить любые сотрудники компании и сторонние люди, кого пожелает видеть в нем генеральный директор.

Как только вы поняли, что консультативный совет вам необходим, приступайте к отбору нужных людей. Без них ваш совет не оправдает своего существования.

На мой взгляд, нужно искать строителей компаний. Многие привлекают в совет юристов и финансистов. Я считаю это ошибкой потому, что в силу профессии они часто бывают слишком осторожны, а растущая компания не может позволить себе осторожничать. Если совет состоит из юристов и бухгалтеров, вы получите рекомендации, почему не следует поступать так или иначе, вместо того чтобы узнать, как действовать дальше. Риск — неотъемлемый элемент предпринимательства. Юристам и бухгалтерам это не понравится, и в итоге их осторожность может застопорить ваш рост.

Наберите людей, которые не только специализируются в таких сферах, как реклама, маркетинг, управление персоналом, стратегические партнерства, сетевой франчайзинг или международный бизнес, но и обладают опытом создания компаний и руководства ими. Вам нужны те, кто живет в вашем городе или очень близко к нему, чтобы было легче собирать их. И наконец, следует убедиться, что в течение трех-пяти лет они не уйдут от вас: вы научитесь большему, если они в полной мере проникнутся духом компании.

Принципиально важно привлечь людей, которые уже строили бизнес, а не просто управляли им. Не менее важно заполучить тех, кто стоял у руля крупных компаний. Они смогут дать полезный совет, когда ваша организация станет разветвленной и возникнет вопрос о стратегическом планировании, не интересовавший вас на предыдущих этапах роста.

На роль ключевых членов совета нужно подбирать тех, кто хочет помочь вам, а не просто работает за деньги Как правило, членам совета платят от 500 до 2000 долларов за заседание. Иногда им предлагают небольшой предварительный годовой гонорар. Нет необходимости раздавать им акции или опционы, если члены совета не обеспечивают вас ключевыми клиентами или поставщиками или если вы не используете их имя и репутацию для формирования доверия к компании.

В 1994 году я выступал с презентацией под названием The 6 Ps, что означало Proper Preparation Prevents Piss-Poor Performance («Тщательная подготовка — хорошее средство против отвратительного качества работы»). Это золотое правило сегодня столь же актуально, как тогда, в 1994 году, особенно если речь идет о взаимодействии с консультативным советом.

Чтобы должным образом подготовить совет, важно ознакомить их с вашей «картиной». Необходимо, чтобы совет сфокусировал внимание на будущем, а не на том, где компания находится сегодня. Слишком часто члены консультативного совета увязают в тактических, рутинных или неотложных вопросах, а время стоило бы потратить на то, чтобы обсудить балансовый отчет; решить, как стимулировать денежный поток или справляться с такими явлениями, как значительные колебания курсов валют, рецессии, непрерывный гиперрост и так далее. Совет должен смотреть на шаг вперед по сравнению со всей компанией или, по крайней мере, не отставать.