Как уже отмечалось, уровень конкуренции в российской розничной торговле в настоящее время невысок, и розничные сети имеют возможность развивать бизнес, конкурируя по существу с транснациональными торговыми сетями, входящими на российский рынок.

Российский ритейл оценивает последствия прихода транснациональных сетей в Россию следующим образом: «Во-первых, это новые методы торговли, передовой опыт организации крупномасштабного сетевого ритейла. Дальнейшее развитие торговой инфраструктуры. Во-вторых, это умение поддерживать сравнительно низкие цены при высоком качестве предлагаемых товаров и услуг. В-третьих, это демонстрация хорошей сочетаемости собственно торговых залов и развлекательных центров в рамках единого торгового комплекса»[124].

Преимущества транснациональных сетей в области финансовых возможностей и опыта ведения бизнеса заставляют российские сети вкладывать деньги в развитие, чтобы получить заметную долю российского рынка, совершенствовать методы ведения бизнеса и перейти на путь интенсивного развития.

Внутренний анализ конкурентоспособности основывается на учете конкурентных преимуществ фирмы, которые являются ключевыми факторами успеха (КФУ) и по которым она бесспорно превосходит своих соперников на данный момент времени. КФУ различны для разных отраслей, с трудом поддаются копированию и постоянно меняются.

Концепция КФУ появилась сравнительно недавно (в 1990-х гг.) и исходит из положения о том, что за счет усиления этих ключевых факторов можно обеспечить конкурентоспособность компании без больших финансовых затрат.

Основными КФУ для предприятия торговли могут быть следующие:

✓ производственные: выгодное месторасположение, низкий уровень издержек, высокая эффективность использования ресурсов, эффективные отношения с поставщиками, возможности расширения;

✓ технологические: передовое оборудование, лицензии, технологические инновации;

✓ маркетинговые: глубокое знание рынка и потребностей покупателей, низкие цены, эффективная реклама, привлекательный дизайн торговых залов;

✓ организационные: уровень развития информационной системы, ее способность быстро обеспечивать обработку коммерческой информации; наличие опыта в организации управленческой деятельности, стиль руководства, стимулирование развития персонала, поощрение новаторства;

✓ профессиональные: компетентность и навыки персонала, уникальная квалификация персонала первых лиц;

✓ экономические: наличие значительных финансовых ресурсов или возможностей их привлечения.

В итоге КФУ обусловливают преимущества перед конкурентами либо по издержкам, либо по качеству и степени разнообразия продукции, что обеспечивает более высокую рентабельность использования капитала, чем у конкурентов.

Систематизированный перечень КФУ продавца приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Ранжированный перечень КФУ продавца

Источник: Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2004.

Из данных таблицы следует, что КФУ у продавцов при их общности существенно различаются по степени значимости для компаний, обслуживающих потребителей, ориентированных на качество и цену.

Обычно для розничной торговли выделяют пять основных КФУ, необходимых для создания устойчивых конкурентных преимуществ:

1) расположение магазина;

2) лояльность покупателей;

3) отношения с поставщиками;

4) информационные системы управления;

5) снижение издержек.

Предполагается, что глубокий анализ всех сторон деятельности компании должен выделить ключевые факторы ее успеха, и на основе их развития и с учетом факторов внешней среды должна строиться конкурентная стратегия.

Как и в других отраслях экономики, в торговле конкурентные стратегии основываются на следующих факторах:

✓ лидерстве в области издержек в целом по отрасли;

✓ дифференциации продукта;

✓ более узконаправленной деятельности, нацеленной на получение конкурентных преимуществ на ограниченном сегменте рынка;

✓ симбиозе этих стратегий.

В целом стратегия компании должна удовлетворять следующим задачам:

✓ улучшать возможности в области успешного конкурирования на рынке в занятой нише;

✓ обеспечивать возможности по созданию конкурентных преимуществ;

✓ позволять получать сверхприбыль.

Не вдаваясь в тонкости обеспечения стратегического управления компанией, рассмотрим специфику этих стратегий применительно к отрасли розничной торговли.

Эта стратегия ориентирована на получение дополнительной прибыли за счет экономии на затратах (не в ущерб качеству) при значительном увеличении объема продаж, в том числе и по сниженным ценам.

Низкие цены и большие объемы продаж ускоряют процесс реализации товара и позволяют диктовать условия поставщикам. При этом невысокий уровень издержек служит защитой от ценовой войны с конкурентами, в том числе и по товарам-заменителям, а также гарантирует получение нормальной прибыли и запаса финансовой прочности даже при снижении цен.

Низкий уровень издержек достигается в основном за счет следующих факторов:

1) экономии на масштабах деятельности (главный фактор); рационального использования производственных мощностей (в т. ч. за счет эффекта опыта), выгодного географического расположения;

2) четкой организации деятельности в рамках цепочки создания стоимости, минимизации числа связей;

3) оптимизации ассортимента продукции, набора дополнительных услуг;

4) синергии, обусловленной общими каналами распределения;

5) высокой квалификации персонала;

6) соответствия субъективных целей высшего руководства объективным задачам компании, что обусловливает принятие менеджерами оптимальных решений в процессе управления ее деятельностью[125].