Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Важно, чтобы у тебя никогда не иссякали идеи: не страшно завершать одно начинание, если уже имеются планы на следующее. Вот почему вместе с дневником успехов имеет смысл вести дневник идей. Записывай в него все проекты, которые можно реализовать, когда придет время, — чтобы в любой момент можно было заглянуть в него и выудить то, что неплохо подходит к текущей ситуации.
«Я замыкаю на себе все ключевые процессы, чтобы меня было трудно кем-то заменить»,
«Я не люблю посвящать других, в том числе руководство, в детали моей работы»,
«Я не терплю, когда другой сотрудник выполняет те же функции, что и я».
Все мы боимся перестать быть нужными. Нужность — великий мотиватор в команде. Ощущение того, что компания по-настоящему нуждается в тебе и результатах твоего труда, заставляет людей приходить в офис рано и добровольно засиживаться допоздна. Нередко члены команды так держатся за это чувство собственной важности, что стремятся во что бы то ни стало сохранить его, пусть и в ущерб общей эффективности. «Вот моя зона ответственности, моя территория — пусть она будет только моей, и тогда меня не уволят», — рассуждают они. Такие люди ревностно охраняют свою территорию и не терпят на ней чужаков. Они не могут делегировать свои функции, потому что боятся потерять значимость. Они не переносят, когда им дают советы по тому, как выстроить процессы более эффективно. Они всеми силами сопротивляются, если их область задач или проекты отдают другим специалистам.
Парадоксальным образом этот страх нисколько не помогает сотрудникам сохранять свою нужность — и даже наоборот, приводит к скорейшей ее потере. Для руководителя способность сотрудника наладить определенные процессы и «построить» территорию — несомненный плюс. Сделав это один раз, человек наверняка сможет повторить свои действия еще раз в других условиях. Но любая попытка оградить свое поле деятельности забором приводит к тому, что из командного игрока сотрудник превращается в индивидуального. Он начинает сдерживать развитие всей команды. В этом случае у менеджера возникает желание выбить сотрудника с его территории, чтобы получить к ней доступ и возможность ей управлять. А если сделать это невозможно, с ним лучше расстаться — ведь сотрудник, который тратит время на охрану своей территории, а не на ее развитие, мало продуктивен и полезен в команде.
В компании всегда есть процессы, функции и проекты, которые можно взять на себя. Если бизнес развивается, то рабочих рук всегда меньше, чем задач. Поэтому в глазах руководителя все сотрудники по большому счету делятся на два типа: те, кто охраняет свою территорию, и те, кто отыскивает возможности по-новому быть полезным компании. Очевидно, что выбор всегда склоняется в пользу второго типа. Поэтому вместо того, чтобы стараться сделать себя незаменимым, лучше поискать для себя новые роли и новую специализацию в рамках компании.
* * *
Сама необходимость работать со страхами других людей часто вызывает панику у лидеров. Ты вторгаешься в личные переживания сотрудников, порой спрятанные глубоко на бессознательном уровне. Как не ранить человека, не вызвать у него дополнительный стресс? Начать стоит с создания в компании атмосферы максимального доверия и открытости. Тогда людям легче не только говорить о своих успехах и достижениях, но и выражать сомнения, страхи, неуверенность. Такие разговоры один на один с сотрудниками должны быть регулярными, хотя бы раз в 1–2 недели. Ну и, наконец, отдельно подчеркну, что начинать следует прежде всего с себя. Только признав собственные страхи и научившись с ними работать, можно помочь другим.
ЧЕМУ ВЫ НАУЧИЛИСЬ ИЗ ЭТОЙ ГЛАВЫ?
Урок № 1
Важен не страх, а причины, его вызывающие. Найти их — половина успеха в преодолении страха.
Урок № 2
Если вам снится, что за вами гонится монстр, остановитесь, повернитесь к нему лицом и заговорите с ним. Разобравшись в причинах страха, нужно тренировать те компетенции, из-за отсутствия которых страх обретает над вами власть.
Урок № 3
Оцените свой прогресс не в сравнении с тем, чего добились другие люди, а по отношению к тому, чего вы сами хотите и можете достичь. Важно не то, что есть люди умнее, сильнее и опытнее вас, а что вы сами становитесь умнее, сильнее и опытнее, чем были некоторое время назад.
Урок № 4
Когда страшно, используйте свои личные достижения в качестве внутренней опоры.
Урок № 5
Бывают ситуации, когда страх не поддается логическому анализу. Эмоции захлестывают, и ты ничего не можешь с собой поделать. Чтобы свести такие ситуации к минимуму, используйте уроки из главы «Бег» (а главу «Успокоительные» я отложу до следующей книги).
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Вопрос № 1
Вы только что прочли о тех страхах, которые я наблюдаю в корпоративной среде чаще всего. А чего больше всего боитесь лично вы?
Вопрос № 2
Опишите самый страшный сценарий, который может наступить, если ваши страхи сбудутся. Так ли он ужасен?
Вопрос № 3
Как вы думаете, какие причины стоят за вашими страхами? Какие компетенции можно развивать, чтобы снизить вашу тревогу? Готовы ли вы разработать «план тренировок» для борьбы со страхами?
Компанию «ТС „Профиль“» основал Сергей Худяков — бывший ученый-физик, который после распада СССР пробовал себя в разном бизнесе, от производства бытовых станков до торговли дверьми. В 2011 году он сконструировал прибор для заточки ножей — даже в домашних условиях нож можно было наточить так, чтобы он без усилий разрезал падающий на него волос. Талантливый изобретатель, но посредственный коммерсант, он доверил развитие бизнеса своим сыновьям, Алексею и Павлу.
