Но как перестать бояться телекамер? Очевидно, мне не хватало практики естественно вести себя в кадре и быстро отвечать на любые вопросы, даже неожиданные и провокационные. Я начал заниматься с профессионалами в области публичных выступлений. Меньше чем за год регулярных занятий страх сменился комфортным чувством уверенности в себе.

Чтобы победить страх показаться глупым, нужно перестать казаться глупым в собственных глазах. Как этого добиться? Точно так же, как в случае любой новой для вас деятельности — прокачиванием соответствующей компетенции. Боитесь говорить по-английски? Возьмите наконец репетитора и подружитесь с носителем языка. Стесняетесь проявить себя на совещаниях? Начните задавать вопросы, вставлять одну-две ремарки. И не забывайте опираться на свои достижения. Иногда мозгу хватает простой «галочки» — он начинает мыслить более уверенно: «Я же занимался с репетитором — значит, что-то могу».

«Я боюсь, что мой бизнес не переживет этот кризис»,

«Перемены вызывают у меня панику»,

«Я опасаюсь предпринимать какие-либо действия, чтобы не сделать положение хуже».

Любая неопределенная ситуация в бизнесе, будь то кризис или трансформация компании, сковывает лидера и всю команду. Мы не знаем, что будет завтра или через год, не можем строить планы, да и просто работать. Мы снова включаем первобытные реакции: впадаем в ступор и опускаем руки, когда не умеем справляться с большими изменениями. Неопределенность высасывает реальную жизненную энергию. Мы теряем курс, снижаем интенсивность работы, перестаем генерировать идеи, поскольку они кажутся бессмысленными.

Все это в полной мере я ощутил в 2008 году в Mars, когда возглавил бренд Snickers. Рынок падал, продажи сокращались катастрофическими темпами, решить проблему обновлением упаковки или коммуникациями было невозможно. Казалось, я скован по рукам и ногам и вынужден наблюдать, как рушится сильнейший бренд компании. При этом на кону стояло слишком многое. От моих действий зависело не только спасение бренда, но и финансовое благополучие сотен сотрудников — вся компания рисковала остаться без бонусов.

Умение справляться с неопределенностью — одна из самых важных и сложных компетенций лидера. По оценкам некоторых психологов, на ее развитие в среднем уходит от трех до пяти лет. Поэтому чем раньше ты начнешь, тем быстрее почувствуешь результаты. Как этому научиться? Пожалуй, первое, что придется принять: изменчивость ситуации, как ни парадоксально, является ее статусом-кво. Мы живем во время постоянной трансформации экономики, рынков, бизнес-моделей. Сегодня невозможно вести серьезный бизнес «по старинке», не меняя его на протяжении десятилетий. Ситуация меняется, и у тебя никогда не будет полных данных, чтобы принимать на их основе верные на 100 % решения. Приняв как данность саму неопределенность и стресс, который она вызывает, ты сможешь высунуть голову из песка и попытаться отыскать островки стабильности среди окружающего хаоса.

Чтобы справиться со страхом не видеть будущее, я руководствуюсь тремя правилами. Во-первых, нужно всегда держать в уме образ той цели, к которой ты хочешь прийти. Ситуация неопределенности похожа на темный лес, в котором ты заблудился. Но ты точно знаешь, что на другом конце этого леса есть дорога — к ней можно выйти и сесть на попутный транспорт. Это знание помогает обрести силы для поиска выхода. Например, пандемия показала, что почтовые организации неспособны в полном объеме выполнять свои обязательства по доставке товаров из России заграничным покупателям. Но eBay должен обеспечить экспортерам возможность бесперебойно отправлять товары. Это для нас — желаемая картина будущего. Значит, мы как организация должны отыскать альтернативные способы доставки. На момент, когда я пишу эти строки, мы еще не знаем точно, как именно это сделать — привлекать курьерские службы или пытаться оптимизировать работу с почтой. Но у нас есть общее видение, которое направляет команду. Оно поможет определить конкретные действия на пути к этой цели.

Во-вторых, двигаться к цели следует постепенно, маленькими шагами. Большого и страшного слона, олицетворяющего неопределенное будущее, нужно есть по кусочкам. Лучше всего эта тактика описана в книге Эрика Риса «Бизнес с нуля»[7]. Автор советует делать как можно больше предположений, каждое из которых проверять на потребителе. В зависимости от того, будет оно подтверждено или опровергнуто, следует вносить корректировки в проект или усовершенствовать продукт. Необязательно долго разрабатывать идеальный продукт или сервис, не зная, «взлетит» он или нет. Куда быстрее сделать простенький одностраничный сайт с описанием продукта, привести туда клиентов и проверить, насколько они активны: переходят ли по ссылкам, оставляют ли свои электронные адреса. Маленькие шаги помогают быстро получить обратную связь от рынка в условиях неопределенности. Гипотеза подтвердилась? Значит, вы выбрали верную тропинку в лесу. Не оправдалась? Значит, на развилке вы свернули не туда — нужно вернуться и попробовать другой путь.

В-третьих, снизить градус неопределенности помогает построение моделей. Я уже рассказывал про совет, который мне дал один из бывших руководителей: в любой непонятной ситуации строй модели. Моделирование позволяет привести хаотичную картину мира к ясным цифрам и формулам. Например, продумывая модель альтернативной логистики, мы вводим ряд параметров. Мы пытаемся учесть, как долго будет длиться кризис, какому проценту продавцов понадобится новый канал доставки после его окончания, какие объемы товаров будут проходить по этому каналу — всего больше десятка параметров. Далее мы начинаем просчитывать разные варианты, варьируя значения переменных. Что будет, если кризис продлится шесть месяцев? Как изменится модель, если он растянется на два года? Что мы получим, если альтернативным каналом доставки воспользуется 50 % продавцов? А что — если лишь 1 %? Имея перед глазами просчитанные варианты развития событий, мы упорядочиваем хаос вокруг. У нас появляется пространство для экспериментов и проверки гипотез.

Эти три правила объединяет общий принцип — упрощение. Во времена неопределенности ваши гипотезы, модели, коммуникации с руководством и командой должны быть максимально простыми и ясными. Чем проще вещи, о которых ты рассказываешь или которые хочешь опробовать, тем легче в них поверить и получить поддержку от менеджмента. Когда тебе удастся наметить грубыми мазками курс, по которому ты поведешь корабль во время шторма, страх уйдет и двигаться вперед будет легче.

«Мне неприятно и страшно давать негативную обратную связь сотруднику»,

«Я боюсь увольнять сотрудника».

Рано или поздно каждому руководителю приходится выполнять одну из самых неприятных обязанностей — расставаться с сотрудниками, которые приносят недостаточно пользы компании. В Кремниевой долине HR-специалистам рекомендуют сильно не переживать и руководствоваться правилом hire fast, fire faster — нанимай быстро, увольняй еще быстрее. Но лично для меня это всегда болезненный процесс. Долгое время я не знал, как к нему подобраться. Пока не понял, что в любых отношениях (а у руководителя, несомненно, выстраиваются отношения с членами команды) важна честность, объективность и последовательность шагов. Завершать отношения тоже можно конструктивно!