Роберт Смайли (Robert Smiley), ведущий консультант отрасли и профессор кафедры виноделия Калифорнийского университета в Дэвисе, согласен с тем, что марка Two-Buck Chuck — это своего рода курьез в виноделии, возникший как следствие излишков последних урожаев. С другой стороны, его появление не является из ряда вон выходящим событием. «Один из моих друзей, главный управляющий, отметил, что каждый раз, когда у нас появляются из­лишки, появляется что-то новое — например, ведерки со льдом для охлаждения вина, — говорит Смайли. — Они быстро вошли в моду и так же быстро утратили популярность. Кроме того, идея пригод­ного для питья столового вина по цене 2 долл, за бутылку является новой здесь, но не в Европе».

В ситуации, когда спрос немного снизился, а все излишки выра­ботаны, перед маркой Charles Shaw стоит сложная задача вернуть­ся к устойчивой, стабильной финансовой модели, чтобы выжить и приносить прибыль долгое время. Фред Франзиа считает, что такое возможно. Однако обозреватели отрасли настаивают, что прогнозы для марки Two-Buck Chuck весьма неутешительны, поскольку все излишки исчерпаны, и поэтому исключена возможность полу­чить похожие сорта винограда по той же цене. Поддерживать то же количество означает платить больше за виноград, а любое повыше­ние стоимости может свести на нет прибыль от розничных продаж. «Поэтому неясно, есть ли здесь будущее — хотя бы до периода сле­дующего перенасыщения рынка. И вы можете поставить свой по­следний доллар на то, что это когда-нибудь опять произойдет. Даже если это так, надоест ли потребителям это вино или нет, — это еще вопрос», — заявил Смайли.

Однако ключевой вопрос выживания «исключительно ценных» сортов вина — это будут ли потребители довольствоваться негодным для питья вином по цене 2 или 3 долл, за бутылку. До тех пор, пока не появятся новые излишки, производители просто не смогут слиш­ком много платить за виноград, используемый при их производстве. Это означает, что необходимо продвигаться на юг в Центральную долину, чтобы найти виноград по приемлемой цене. Проблема состоит в том, что чем дальше на юг, тем жарче климат и хуже качество винограда. Если последовать этому плану, то цену 1,99 долл, на этикетке Two-Buck Chuck можно будет оставить. Но потребители получат напиток, очень слабо отличающийся от виноградного сока. Это устроит тех, кто готов купить вино за 2 долл, и не ожидает ничего большего, однако оттолкнет покупателей, которых привлекало сочетание низкой цены и высокого качества.

Компания Trader Joe’s уже адаптируется к новой реальности. Во многих магазинах этой сети бутылки с этикеткой Charles Shaw убрали с передних стеллажей на задние, предоставив лучшие места для новых, более модных марок — в особенности привезенных из Австралии.

Многие из них, конечно, более дорогие, и клиенты компании Trader Joe’s быстро их раскупают. Тем не менее всем интересно, какой новый товар для этой компании сыграет роль марки Two-Buck Chuck?

ГЛАВА 9

Воспитывайте преданных

сотрудников

– Здравствуйте, как дела сегодня? — спросил улыбающийся, одетый в гавайскую рубашку сотрудник, когда я вошел в магазин.

Хорошо. Просто зашел взглянуть, — ответил я.

Замечательно. Скажите мне, если Вам что-нибудь нужно. У нас есть прекрасные товары, — сказал он, пробегая вприпрыжку между полками и на ходу выравнивая их.

В глубине магазина бойкая женщина с волосами черными, как вороново крыло, за киоском, похожим на пляжный бар из второ­сортного фильма, сортирует овощи.

Вам нужно попробовать это. Я потушила их с курицей, и детям очень понравилось, — говорит она молодой матери с четырехлетней малышкой, неловко ерзающей на ручной тележке. — Вы можете сочетать это с чем угодно. Принесите обратно, если ей не понра­вится, — добавляет она, упаковывая образцы на пробу в маленькие пластиковые контейнеры. Тем временем в магазине начинают по­являться покупатели.

Спустя 20 минут и после трех «чем я могу помочь?» я подхо­жу к кассе, где девушка-подросток укладывает бакалейные товары в сумки для пожилой дамы и ее мужа. «Вам помочь?» — спрашива­ет она, глядя, как женщина, маневрируя между полок, трясущимися руками катит тележку к выходу.

Затем она поворачивается ко мне. «Здравствуйте. Как дела? Вы нашли все, что Вам нужно?»

Я заверяю ее, что нашел. «Разве это не замечательно?» — спра­шивает она, взглянув на выбранный мной пакет крендельков с начинкой из арахисового масла. Отсчитав мне сдачу с моей банк­ноты в 20 долл., она смотрит мне прямо в глаза и искренне говорит: «Хорошего Вам дня!»

Подобного рода обмен фразами — скорее правило, чем исключе­ние в магазинах Trader Joe’s, где сотрудники изо всех сил стараются вовлечь покупателей в разговор, чтобы ненавязчиво прореклами­ровать некоторые новинки. Во многих отношениях такое внима­ние полностью противоположно тому, что потребители ожидают встретить в обычном магазине, где товарооборот велик, обслужива­ние клиентов практически отсутствует, а сотрудники часто проводят больше времени, жалуясь на свою работу, а не выполняя ее.

Много было сказано о разнообразии и ценности уникального ас­сортимента товаров в магазинах Trader Joe’s, о царящей там при­ятной атмосфере, которая навевает давно забытые воспоминания о семейных магазинах, тесных отношениях с поставщиками и твор­ческом подходе и упорстве, с которыми компания ищет товар по всему миру для одной из самых замечательных и успешных про­грамм собственных торговых марок в отрасли. Несомненно, все это вносит существенный вклад в то, что делает компанию Trader Joe’s процветающим розничным предприятием, в то время как другие, значительно более крупные сети борются за выживание.

Однако среди розничных торговцев бытует поговорка, гласящая, что последние 100 футов — самые сложные. Можно прилагать любые усилия, чтобы повысить эффективность сети поставщиков и доставить товар к задней двери магазина самым рентабельным способом. Тем не менее, если работа в самом магазине выполня­ется халтурно, розничные предприятия вскоре пожинают горькие плоды.

Большая часть этой работы — или последние 100 футов — в мага­зинах Trader Joe’s зависит от самих сотрудников — людей, которым нравится выполнять свою работу и которые делают все от них зави­сящее, чтобы помочь покупателям и даже ненавязчиво убедить их купить товар с дополнительным комплексом услуг. Они — главная причина успеха компании. В конце концов, лишь немногие работо­датели — в особенности в розничной торговле — могут похвастаться такой искренней преданностью сотрудников, не говоря уже об очень низкой ротации кадров.

Хорошо платите сотрудникам

В основе приверженности лежит зарплата и льготный пакет, кото­рые несравненно более конкурентоспособны в сравнении с тем, что предлагают большинство компаний, владеющих супермаркетами. Зарплата может привлечь сотрудников высшей квалификации, одна­ко она сама по себе не может гарантировать преданности, как скажет любой эксперт в области трудовых ресурсов. Сотрудники остаются, поскольку в компании Trader Joe’s создали культуру успеха: окру­жение, где каждый выполняет определенную работу, и место, где уважают мнения людей и развивают их таланты.