Джонс грубил не только своим подчиненным и рядовым сотрудникам. Он злоупотреблял терпением равных ему по должности руководителей и даже генерального директора. Джонс считал, что должность генерального директора должна бы принадлежать ему самому, поэтому отнюдь не старался проявить уважение к своему сопернику. Нынешний генеральный директор раньше уже работал в этой компании, потом ненадолго ушел, вернулся и вскоре занял высший пост. Он, будучи человеком умным, порядочным и воспитанным, пытался со своей стороны мягко повлиять на Джонса, чтобы тот изменил свое поведение, но ему это не удавалось. Он просто терпел Джонса, уважая его прошлые заслуги.

Однажды я присутствовал на заседании совета директоров этой компании. Генеральный директор в свойственной ему вежливой и мягкой манере объяснил, что перед исполнительным комитетом стоит несколько целей, достижение которых потребует существенной реструктуризации бюджета и затрат, в основном находившихся в сфере ответственности Джонса. К моему удивлению, Джонс ответил грубым хохотом и надменно, категорично заявил генеральному директору, что сделать это совершенно невозможно. Джонс не боялся увольнения, потому что генеральный директор был человеком порядочным и мягким и потому что считал, что совет директоров не поддержит его, даже если тот поднимет вопрос о его увольнении. Кроме того, Джонс был уверен, что в случае его ухода работа компании будет парализована. Но генеральный директор собрался с силами и решил этот вопрос: он убедил совет директоров в необходимости этого увольнения, и через месяц Джонсу пришлось уйти. Вся компания вздохнула с облегчением. Пост Джонса занял его заместитель, и в результате перемен в поведении и реструктуризации бюджета за четыре года цена акций компании возросла в два раза.

Люди, подобные Джонсу, лишают коллектив энергии, поэтому руководители, которые оказываются не в состоянии их обуздать, просто непригодны для руководящей работы.

* * *

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и для планирования мер по удовлетворению этих потребностей. Он складывается из следующих базовых элементов:

• комплектование штатов предприятия в зависимости от особенностей стратегического плана, его кратко-, средне– и долгосрочных контрольных показателей, а также от целей производственного плана, в том числе конкретных финансовых показателей;

• построение системы подготовки руководящего резерва путем непрерывного совершенствования знаний и навыков включенных в него сотрудников, обеспечение эшелонированного плана преемственности руководства и снижения рисков кадровых потерь;

• принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами;

• трансформация целей и системы деятельности службы персонала.

Первым базовым элементом управления персоналом является комплектование кадрового состава с ориентацией на стратегические контрольные показатели: краткосрочные (0–2 года), среднесрочные (2–5 лет) и долгосрочные, а также на целевые цифры производственного плана. Руководитель способствует такому комплектованию, постоянно проверяя, есть ли у него необходимое количество нужных специалистов для выполнения стратегии.

Рассмотрим компанию XYZ, занимающуюся изготовлением комплектующих для авиапроизводителей. Новая стратегия компании состоит в том, чтобы стать поставщиком не только товаров, а комплексных технологических решений, в том числе послепродажного обслуживания, – это позволит компании сохранить большинство клиентов и получать дополнительный ежегодный доход. В будущем предполагается расширение клиентской базы с привлечением всех заинтересованных потребителей подобного товара, не связанных с авиацией. Бизнес-процесс управления персоналом должен быть ориентирован на изменение кадрового состава компании, которого требует новая стратегия предприятия, заключающаяся в ориентации на продажу «комплексных решений». В компании много сотрудников, успешно справляющихся с сегодняшними задачами. Но для выполнения новой стратегии компании нужно заново оценить руководящую команду и привлечь талантливых сбытовиков. Чьи знания и навыки окажутся ненужными? Сколько времени понадобится, чтобы обучить инженеров разработке комплексных решений, необходимых для новой стратегии, и кто будет за это отвечать?

Стратегические контрольные показатели

Определить, кто из нынешних сотрудников не сможет справиться с новыми стратегическими задачами, – сложный социальный процесс. Кто захочет сказать хорошим специалистам, что они не способны подняться на следующий уровень? Но это необходимо сделать, и предлагаемый нами процесс управления персоналом требует, чтобы руководители ставили и решали эти вопросы.

Установление связи между кадрами, стратегией и хозяйственной деятельностью также помогает уточнить задачи организации на грядущий год. Компании XYZ предстоит улучшить управление цепочкой поставок, что очень важно при продаже услуг для уже установленного парка оборудования. Помимо привлечения новых талантов эта задача потребует выделить операции на производных рынках в самостоятельный центр прибыли, подотчетный непосредственно президенту компании, чтобы у его сотрудников была четкая ориентация на результат и персональная ответственность.

Выполнение средне– и долгосрочных контрольных показателей во многом зависит от наличия системы подготовки перспективных и годных к выдвижению на ключевые должности руководителей. Их необходимо оценить уже сегодня и решить, что каждому из них конкретно нужно делать, чтобы подготовиться к выполнению более значимых обязанностей. Диалог по результатам оценки должен выявить, насколько адекватна (в смысле качества и количества) система подготовки руководящего резерва. Нет ничего важнее для обеспечения конкурентного преимущества организации.

Схема оценки руководителей: для оценки системы в целом удобен такой инструмент, как схема оценки руководителей (рис. 1). Это схема сравнительной оценки поведения и эффективности работы нескольких сотрудников. Она показывает, например, не только кто из должностных лиц службы сбыта XYZ заключает для компании большие контракты (эффективность), но и кто успешно взаимодействует со своими коллегами или ведет себя как волк-одиночка (поведение). Продажа комплексных технологических решений требует только коллективного подхода, поэтому тем сбытовикам, которые играют в героев-одиночек, придется освоить новые модели поведения, если они хотят добиться успеха в новых условиях.