Ларри. Почему отзыв отсылается обратно? Возможно, формулировки слишком отлакированы. Оценивающий пишет, что рассматриваемый сотрудник все делает «превосходно», а в разделе, где необходимо указать потребности в профессиональном развитии, ставит «нет». Кого он пытается обмануть? Даже Всевышнему было не чуждо стремление совершенствовать этот мир. Как может руководитель помочь своему подчиненному, если не видит, какие навыки тому надо развивать? Таким я говорю: «Идите и напишите отзыв так, как вас просили». А иногда руководитель пишет абсолютно честный отзыв, но не успевает обсудить его с тем специалистом, на которого он написан. Это тоже неприемлемо.

Иногда важные вопросы, не отраженные в отзыве, всплывают на совещании. Это мне не нравится. Предположим, описывая потребности в профессиональном развитии, руководитель пишет, что специалист «нерешителен, импульсивен, невнимателен». Затем, в ходе совещания, автор отзыва добавляет: «У него есть и другие проблемы с поведением в коллективе». Почему они не внесены в отзыв? Откуда руководителю о них известно? В таком случае я говорю: «Не говорите мне того, что вы не обсуждали с сотрудником. Если у него есть какая-то проблема с поведением, внесите ее в отзыв и добейтесь, чтобы он ее признал, – тогда вы сможете ее разрешить».

Одна из целей этих совещаний – выслушать разные мнения и суждения. Даже лучшие руководители не всегда могут полагаться лишь на свои впечатления. Люди искренне затрудняются давать оценки, опасаясь, что их точка зрения может оказаться в известной степени субъективной. Но динамика обсуждения в группе сразу меняется. Когда несколько человек, наблюдавших специалиста в течение определенного периода времени, высказывают свои наблюдения в ходе здорового диалога, субъективные выводы становятся объективными.

Рэм. Когда начинается процесс анализа способностей, группа удивительно точно, тщательно и быстро нащупывает критические проблемы. В одной компании, которую я консультирую, старший менеджер встречался с несколькими подчиненными, чтобы обсудить кандидатуру Уолта, тридцатичетырехлетнего вице-президента по маркетингу, которого предполагалось перевести на руководящую должность в производстве. Уолт был умным, представительным, энергичным и честным, отличался красноречием. Он пользовался симпатией совета директоров и был включен в список кандидатов на пост преемника генерального директора. Сам генеральный директор считал Уолта лучшим кандидатом в этом списке. Должность на производстве была для него важной ступенью в продвижении к высокому посту.

Некоторые из собравшихся наблюдали Уолта в течение определенного времени, и, кроме того, у них были отзывы нескольких нижестоящих сотрудников, которые работали с ним в тесном контакте. По ходу дискуссии всплыли три поведенческие особенности Уолта, не отраженные в отзывах и не замеченные ранее генеральным директором. Во-первых, оказалось, что, будучи генератором идей, Уолт не особенно тщательно контролировал их исполнение, предоставляя кому-нибудь другому заниматься практическим выполнением своих планов. Во-вторых, он стремился получить большие заказы, постоянно забывая, что они могут повлечь за собой определенные капиталовложения, даже если ему напоминали об этом, – серьезная ошибка для капиталоемкого бизнеса с большими сроками оборачиваемости средств и низкой нормой прибыли. И в-третьих, он увлекался крупными, масштабными проектами, но избегал малых и менее капиталоемких, которые могли стать более прибыльными.

Эти конкретные особенности поведения, замеченные руководителями производственных подразделений, которые работали в постоянном контакте с этим человеком, – не обтекаемые формулировки или формализованные пункты опросников. Менее чем за двадцать минут все руководители, включая генерального директора, согласились, что Уолту нужно еще поучиться и он не подходит ни для замещения вакансии управляющего производственным подразделением, ни в качестве кандидата на должность генерального директора.

Соберите вместе пять человек, которые знают кандидата. Создайте атмосферу открытости, чтобы они могли поделиться своими наблюдениями, обсудить их и сделать вывод. Общий вывод родится там, где сблизятся разные точки зрения. Это стержень здорового процесса управления персоналом.

Ларри. Когда я готовлюсь оценивать кого-либо, я не всегда могу выразить свое мнение так точно, как мне хотелось бы. Если я поделюсь своими соображениями со своей командой, есть шанс, что они сформулируют мою мысль намного яснее.

Например, на одном из совещаний, посвященных анализу способностей, мы вчетвером оценивали Уилла, перспективного инженера, которого взяли в компанию три года назад. Он возглавлял производственное подразделение. Его руководитель подготовил определенные материалы, из которых мы узнали о его плюсах: техническая смекалка, ориентация на удовлетворение запросов клиентов, готовность рассмотреть разные предложения, умение создавать комфортную для окружающих среду и многое другое. Минусы: во-первых, он не слишком хорошо помнил цифры и часто не дотягивал до плановых результатов. Во-вторых, ему не хватало зрелости как бизнесмену. В-третьих, ему был нужен хороший наставник. Итоговое заключение: у Уилла большой потенциал, но его необходимо развивать.

Итак, мы все, кроме одного, пришли к согласию. Он сказал: «Знаете, а ведь финансовые результаты у него лучше, чем вы полагаете. Если взглянуть на ситуацию в целом, ему пришлось разбираться не только с технической проблемой при выпуске продукта, но еще и с качеством работы торгово-сервисной сети». Несколько минут мы спорили. Потом я сказал: «Он не выполнил поставленных задач. Вы говорите, на это есть причины, и, возможно, вы правы. Но факт остается фактом – он их не выполнил. Давайте проработаем это вместе с ним и посмотрим, можем ли мы ему чем-либо помочь». Трое из нас считали, что те обстоятельства, с которыми столкнулся Уилл, ничего не меняют: у всех бывают неожиданности и успеха добиваются те, кто справляется с ними.

Однако один из нас так и не согласился – это нормально, разные мнения допустимы. Не всегда можно прийти к единодушному согласию, но чем больше разных людей вы выслушаете, тем более полную картину получите. Такой исчерпывающей информации никогда не сможет дать один человек.

После совещания по оценке способностей я направляю каждому участнику письмо с изложением того, что он согласился сделать для совершенствования профессиональных и личных качеств своих сотрудников. Эти письма – способ обратной связи, необходимой для формирования руководящего резерва. Ниже приведены примеры моих заметок из таких писем. (Имена и должности изменены.) Я стараюсь писать как можно конкретнее, а затем в течение года контролирую выполнение задач.

• «У вас 10 000 инженеров, и только семерых из них вы считаете людьми с высоким потенциалом пятого уровня (руководящая должность). Этого недостаточно! Вы должны повысить качество ваших кадров – используйте учебный план или наймите для обучения специалистов со стороны».

• «Джон X. – если он будет продолжать расти и учиться так, как вы описываете, к концу года, как только вы выпустите свой продукт «Бета», мы подумаем о шестом уровне (высокая руководящая должность) для него. Его сотрудники считают, что он слишком перестраховывается. Это не подобает руководителю. Помогите ему приобрести бо́льшую уверенность в себе и умение действовать открыто. Пожалуйста, присматривайте за ним. Работайте над вашими отношениями. Мы хотим, чтобы он добился успеха».