• «Брэд X. – тонет в работе. Ему необходимо привести в порядок кадровый состав своего отдела: он недостаточно быстро заполнял критические вакансии в производстве и теперь отстает. Уменьшите сферу его ответственности. Найдите способ помочь ему сами и привлеките дополнительную помощь, которая может понадобиться; одновременно позаботьтесь, чтобы у него не снижалась мотивация».

• «У вас в организации я не вижу вашего преемника. Подготовьте себе замену. Это сложный и интересный бизнес мирового масштаба, где нам нужны только лучшие люди. По мере роста бизнеса кого-то из ваших талантливых людей придется списать. Сейчас вы должны включить в свою систему подготовки руководящего резерва больше людей с высоким потенциалом и обеспечить им возможности роста. Трудитесь над теми задачами, которые мы согласовали для обеспечения эффективности работы вашей команды и среди прочих мер позаботьтесь, чтобы создание команды стало непрерывным процессом».

• «Пит X. – реагирует на произошедшие события, вместо того чтобы действовать на опережение. Дайте ему честную обратную связь. Он не демонстрирует той страсти к работе, которую мы хотим видеть у человека, занимающего такую должность».

• «Джули X. – близка к истощению сил. На этой должности ей было очень тяжело. Определите, кто станет ее преемником и как нам оптимально использовать ее многочисленные таланты на другой должности».

• «Грег X. – ориентирован не столько на результат, сколько на процесс. Мы не увидели, что он способен предъявить конкретные результаты. Он знает больше остальных, но не показывает результативности. Его требования к сотрудникам недостаточно высоки, навыки руководителя развиты не в полной мере. Позаботьтесь, чтобы ему помогли это исправить».

• «Марк X. – его результаты впечатляют, но он должен сдерживать свои амбиции. Предельно ясно объясните, что ему необходимо сделать, чтобы исправиться».

• «Тодд X. – у него хорошие руководящие навыки. Переход в группу Z был нелегким. Меня беспокоит, что, как вы считаете, он может уйти из компании. Надо сообщить ему, что мы хотели бы скоро выдвинуть его на новую должность, где он будет нести всю ответственность за работу своей группы».

Даже лучшая система работы с кадрами не гарантирует, что нужные люди всегда будут на нужных должностях или что любого работника удастся воспитать так, чтобы он превратился в толкового руководителя. Иногда порученная работа оказывается менеджеру не по силам и его приходится понижать в должности. Других необходимо просто увольнять. Решающий тест для отдела персонала: насколько четко удается отделить первых от вторых и насколько руководители справляются с неприятной обязанностью принимать меры в отношении к отстающим сотрудникам.

Ларри. Даже в случае хорошо поставленной работы с персоналом вы все равно просыпаетесь по ночам от смутного беспокойства. Вы подробно обсудили чью-то кандидатуру, выслушали все точки зрения и пришли к устраивающему всех решению. Но, как бы успешно человек ни действовал до определенного момента, каждое новое повышение – это новое решение. И нет никаких гарантий, что с новой должностью он справится так же хорошо, как и с предыдущей.

Не справляющимися с работой принято считать тех, кто не достигает установленных целей. Они постоянно не выполняют того, за что несут ответственность. Возможно, они не сумели в определенной ситуации сыграть ту руководящую или ответственную роль, которой от них ожидали. Например, у руководителя возникают проблемы в отношениях с рабочими, и они хотят создать профсоюз. Может быть, в том, что так случилось, нет вины руководителя, но он обязан принять решительные меры к тому, чтобы его компания осталась свободной от влияния профсоюзов. Если ему не удастся занять твердую позицию, решительно, настойчиво и убедительно отговорив рабочих, у него на заводе появляется профсоюз – и это будет означать, что он не справился со своей задачей.

Неудача не означает, что он плох. Это значит лишь то, что он недотягивает до того уровня, который необходим для успеха компании. И вам как руководителю нужно немедленно и объективно принимать меры. Например, Роб был хорошим производственником, и его назначили директором завода. Но уже через год стало ясно, что он тонет. Он не смог сократить чрезмерно раздутые издержки и не сумел быстро заполнить критические вакансии в производстве. Надо решать, что с ним делать.

Мы не хотим, чтобы Роб ушел, – у него прекрасная техническая подготовка, он умеет общаться с людьми. Поэтому мы договорились перевести его на другую должность, где Роб, по нашему мнению, может добиться успеха, и посмотреть, что он будет делать. Мы так и сделали, и он по-прежнему занимается этой работой.

Другой руководитель, Сид, прекрасно проявил себя в своем регионе. Мы знаем, что в будущем нам придется подбирать главного управляющего для этого региона, но это будет не Сид. Он великолепно организовал сбыт, но не может вести за собой людей. Поэтому мы пошли с ним на откровенный разговор, сказав, что его сильной стороной являются отношения с клиентами, но не стратегия, не кадры и не производство. Теперь он знает, что на управление бизнесом ему рассчитывать не приходится, но остался на своей должности и по-прежнему прекрасно с ней справляется.

Иногда не остается никаких вариантов, кроме увольнения, но даже в этой ситуации вести себя нужно конструктивно. Предположим, наняв Дага, я совершил ошибку – он оказался ни к чему не пригодным. Я мог бы подойти к нему и сказать: «Даг, ты уволен. Твои результаты нас не устраивают. Убирайся». Но если бы я так поступил, он ушел бы с чувством обиды. А ведь на новой работе ему, возможно, придется иметь дело с Honeywell International, или с нашими клиентами – существующими или потенциальными. И если он будет отзываться о нас только отрицательно, это повредит нашим интересам.

Я мог бы позвонить ему и сказать: «Слушай, Даг, мы оба ошиблись. Я, видимо, недостаточно хорошо объяснил тебе суть будущей работы, и ты не смог сделать ее как следует. Нужна замена, и мы хотим провести ее так, чтобы ты не пострадал. Прежде всего я выплачиваю тебе годовой оклад, потому что это настолько же моя вина, насколько твоя. Во-вторых, я не хочу лгать, и если меня попросят дать тебе рекомендацию, я скажу им, что ты кое с чем не справлялся. Но я совершенно не собираюсь тебя топить и постараюсь найти способ не ущемить твою репутацию».

Вероятно, он сказал бы сам: «Ларри, я хочу уволиться и предпочел бы заняться чем-нибудь другим». Я бы ответил: «Мы не предполагали, что ты будешь увольняться, но если ты думаешь, что так будет лучше, пожалуйста». Забота о самолюбии увольняемых – важнейший элемент формирования жизнеутверждающей корпоративной культуры результативного управления.

Иногда сотрудники раньше меня понимают, что не справляются. Когда я вернулся в Honeywell International, то стал, не теряя времени, наращивать темпы нашей деятельности. После 11 сентября скорость осуществления преобразований стала вопросом выживания в условиях спада. В октябре один из наших менеджеров обратился к своему начальнику. Ему было около шестидесяти, он был приятным человеком и хорошо выполнял свои обязанности, но интенсивностью работы не отличался. Он сказал: «Мне не нравится такой быстрый темп и то, что корпоративное руководство стало во все вмешиваться. В конце года я хочу уволиться». Когда мне сообщили об этом, я оценил его честность. Мне больше по душе такой человек, который скажет правду, чем тот, который будет сидеть и наблюдать за уменьшением своих показателей, пока ему не намекнут, что придется уйти. Я сказал: «Год нам предстоит тяжелый и непредсказуемый. Придется идти на жесткие меры. Вы приняли правильное решение, и мы по достоинству оценим ваши заслуги». Мы выполнили свое обещание.