Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Мы решили спрятаться за систему: объявили, что повышение зарплаты происходит один раз в год по очень формализованным правилам:
• низкий биллинг (меньше 50 % установленной мощности[22]) – зарплата не повышается;
• хороший биллинг (от 50 до 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на один шаг (10 %);
• высокий биллинг (выше 80 % установленной мощности) – зарплата повышается на два шага (около 20 %).
Вот, собственно, и все правила. И после этого на протяжении многих лет мы могли каждому просителю говорить, что он суперценный и лично ему мы, конечно, с удовольствием бы, но не можем: есть система, а мы – ее заложники. Нет смысла на нас влиять, нет смысла чаще приходить в кабинет руководства и демонстрировать свою работу – все определит результат, зафиксированный в объеме биллинга. А мы умыли руки и сложили с себя ответственность за конкретные решения, связанные с зарплатой, – делегировали их системе.
Надо сказать, что в первый годы мы очень боялись. Страхов было два, и оба были связаны с тем, что жесткость и формальность системы повлекут за собой решения, противоречащие здравому смыслу и логике бизнеса:
• Вдруг система приведет к слишком быстрому росту зарплат? Мы уже обещали и отменить обещания не сможем – и придется нам повышать зарплаты в соответствии со своими обещаниями даже в том случае, если это не соответствует рынку труда и нашей внутренней экономике.
• Вдруг появятся сотрудники, которые получат предложения от конкурентов на 10 долларов выше? Мы окажемся перед очень неприятной дилеммой: нарушить систему и дать им в обход системы еще 20 долларов или же глупым образом потерять человека.
Ни первой, ни второй страхи, по счастью, не сбылись – мы правильно угадали тенденции и создали систему, решения которой были разумны.
• Планки были установлены так, что распределение биллинга немного сдвигалось в сторону высокого: приблизительно половина сотрудников набирали 50–80 % биллинга и получали прирост зарплаты 10 % (один шаг внутри грейдовой вилки), вторая половина преодолевала планку 80 % установленной мощности и росла по зарплате на 20 % (два шага), и лишь очень немногие не добирались до 50 % и оставались на прежней зарплате. В результате получалось, что в среднем мы поднимали зарплату на 15 %, а это полностью соответствовало докризисному рыночному тренду[23]. Соответственно, люди с высоким биллингом поднимали свою зарплату выше рынка, а люди с низким биллингом – ниже рынка. То, что доктор прописал.
• Были сотрудники, которые покидали компанию, получив предложение со стороны. Но в большинстве случаев они уходили в бизнес, в компании-«монстры», где зарплаты были на порядок выше консультантских. Небольшим подъемом зарплаты их все равно было не остановить, что избавляло нас от сложного выбора: ломать или не ломать систему.
Хочу подчеркнуть, что уменьшение субъективного фактора не тождественно большей справедливости решения. Система очень часто оказывается несправедливой! Например, справедливо было бы учесть то, что человек с низким биллингом сделал выдающийся технологический проект, но нет, не можем: система не позволяет. Как только мы примем в расчет это важное обстоятельство, станет непонятно, почему не учесть еще десяток столь же важных факторов, – и система растворится. Может быть, надо улучшить систему? Создать формализованное правило, учитывающее и биллинг, и технологические инновации? Даже если это сделать, всегда найдется какой-нибудь дополнительный фактор, который системой не учтен.
Менеджер, принимающий решения ad hoc, мог бы сделать решения более справедливыми за счет учета конкретных обстоятельств. Но точно так же он может и уменьшить справедливость решений. Предположим, он будет поддаваться давлению (или очарованию): кто больше (лучше) просит, тому и повышает зарплату… Рискованно. Пусть уж лучше работает не самая совершенная, но зато формализованная система.
4. Система снижает значимость субъективных факторов при принятии решения. Тем самым она избавляет менеджера от ответственности и препятствует попыткам сотрудников пролоббировать свои интересы.
Повышаем предсказуемость и стимулируем ответственность
«Если в мире царит случайность, значит, от меня ничего не зависит» – в такой ситуации у человека развивается внешний локус контроля[24].
С оплатой труда связаны ярчайшие иллюстрации к этому принципу. Представим себе два подхода (рис. 6.1):
• Подход первый. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи. В конце года я определю, насколько ты их решил, и дам тебе премию. Какую именно премию, я сейчас не знаю, потому что не знаю, насколько ты справишься, не знаю, каким будет финансовое положение компании, какой будет прибыль компании, и много чего еще не знаю. Но будь уверен в том, что я буду справедлив и тебя не обижу. При твоей хорошей работе размер премии будет сопоставим с годовым окладом».
• Подход второй. Я говорю подчиненному: «Вот твои задачи, вот КПЭ, которые измерят выполнение этих задач, вот веса КПЭ, вот формула для расчета итоговой результативности, а вот формула для определения процента от максимальной премии, который будет тебе выплачен. Максимальный размер твоей премии, от которого будет вестись отсчет, – годовой оклад».
Какой подход лучше для подчиненного? Если допустить, что руководитель справедлив, а подчиненный хочет, чтобы были отмечены усилия, то первый подход лучше: только он позволяет получить деньги, четко привязанные именно к усилиям.
Второй подход, как это ни парадоксально, всегда ставит сотрудника в зависимость от внешних факторов, поскольку результат в принципе не может находиться под полным контролем сотрудника: есть рынок, есть усилия других сотрудников, есть везение – все это смешивается и в той или иной мере влияет на результат. А значит, и деньги сотрудника будут определены далеко не только им самим.
