Однако я всегда был впечатлен его способностью смотреть на перспективу, не важно, насколько плохо все складывалось, и сохранять честь и достоинство. По ходу второго сезона Карло в «Челси» команда мучилась с проблемами. Все выглядело так, что шансов что-либо выиграть в этом сезоне у нас не появится до тех пор, пока мы не пройдем «Манчестер Юнайтед» в четвертьфинале Лиги чемпионов. Мы проиграли первый матч, так что ставки на ответную игру, на «Олд Траффорд», были очень высоки; тот матч мы тоже проиграли и выбыли из турнира. Вернувшись в раздевалку по окончании игры, мы обнаружили, что нас там в одиночестве поджидает господин Абрамович.

Все присели, и наступила тишина. Многие опустили головы и начали пялиться в пол в поисках ответов, которых там точно не было, а другие переглядывались друг с другом, ожидая, что же сейчас произойдет. Прибыли и другие официальные лица клуба, включая Рона Гурлея, исполнительного директора, но тишина, стоявшая в раздевалке, все не нарушалась, и казалось, что она длится уже целую вечность. Люди начали испытывать дискомфорт, оглядываться и думать: «Кто-нибудь хоть что-нибудь скажет? Владелец собирается говорить? А может, директор скажет что-то? Или они ждут, пока менеджер возьмет слово?»

В итоге Абрамович дал сигнал Рону Гурлею, что кто-то должен произнести речь. Исполнительный директор выглядел немного глуповато, так что Карло проявил благородство и взял ответственность на себя. Я не помню его слов в точности, потому что обстановка была напряженная, эмоции переливались через край; лучшее, что можно было сделать в той ситуации, это переодеться и убраться подальше. Но Карло не мог так поступить. Его вынуждали что-то сказать, и ему было трудно. Казалось, что все это длится и длится – словно мы застряли там навечно. Это был памятный момент, запомнившийся совсем неприятными эмоциями.

Наверное, я так и остался бы работать на молодежном уровне, если бы не Карло. Только благодаря его мотивации и поддержке я получил шанс поработать на высочайшем уровне, о чем мечтает каждый из нас, независимо от того, в какой отрасли мы трудимся. После моей первоначальной «аренды» в первую команду я сказал ему, что, наверное, настало время мне вернуться в академию, потому что я не был уверен в своей готовности работать с первой командой. Он и слушать не захотел. «Конечно же, ты готов! – сказал он. – Ты остаешься со мной».

Его одобрение позволило мне совершить этот шаг наверх. Он был единственным человеком, оказавшим столь значительное влияние на меня – и как тренер, и как человек. Мы регулярно поддерживаем связь, все время общаясь друг с другом по телефону или через СМС.

Когда он пришел в «Челси», он уже был иконой европейского и мирового футбола, и поначалу это пугало. Но как только ты начинаешь лучше его узнавать, ты понимаешь, что он отличный парень, скромный человек. Нет никаких сомнений в том, что Карло – особенная личность. Он судит всех по их достоинствам. Никто в его глазах не может быть хуже или лучше других; у всех есть ценность. Он заботится о людях – своих игроках и членах своего штаба.

Смысл любого бизнеса в конечном счете в том, чтобы доставить продукт своему потребителю. В футболе этот продукт производится на поле. То, что происходит на поле, формирует три основных финансовых потока футбольного бизнеса, из которых складывается оборот: продажи билетов в день матча; продажи коммерческих прав и спонсорские соглашения; телевизионные трансляции, доход от которых составляет львиную долю прибыли клубов, представляющих элитные европейские футбольные чемпионаты. Так что в конечном счете, несмотря на важность для бизнеса всего остального, меня будут судить по игре и тому, каких успехов я достигаю с командой. Разумеется, успех в больших клубах равнозначен выигрышу трофеев; в маленьких клубах успехом может считаться сам факт существования клуба или отсутствие перспективы вылета в низший дивизион.

Идентичность

Ключом ко всему служит идентичность команды на футбольном поле. Здесь я подразумеваю под идентичностью стиль игры, то, что команда показывает на поле. Играете ли вы от обороны? Какие у вас взгляды на владение мячом? Что делаете, когда мяч оказывается под вашим контролем? Все эти факторы формируют идентичность команды. Я не размышляю о собственной идентичности, только об идентичности команды, и она зависит от того, о чем тебя просит клуб, характеристик игроков и истории, традиций клуба.

Мадридский «Реал» обладает очень четкой и понятной идентичностью, которая корнями уходит в его историю и традиции. За десять лет с 1956 года они выиграли шесть Кубков европейских чемпионов, пять из них подряд, и сделали это, играя в определенном стиле, который сформировал ДНК команды. Именно по этой причине выигрыш «La Décima» был так важен. Им нравится играть в атакующий футбол. Болельщики ждут этого от команды, и президент должен уважать их мнение.

Когда приходишь в новый клуб, хочешь ввести какие-то нововведения, чтобы заново мотивировать игроков и лучше представить себя и свои взгляды, но менять идентичность радикальном образом нет смысла. Разница в идентичности между «Миланом» и «Пари Сен-Жермен», идентичность которого мы развивали, была невелика: контроль мяча, поиск свободных зон в пространстве между линиями. Так что, приходя в эти клубы, я старался изменить подход к тренировочным сессиям и их содержание, при этом сохраняя клубную идентичность прежней. Игроки начали выполнять другие упражнения с той поры, да и в целом мы смешивали разные тренировки, чтобы они не утрачивали внимание и концентрацию. Когда предлагаешь что-то новое, игроки больше мотивированы слушать и работать. Они больше концентрируются на тренировках, что помогает мне в работе, особенно поначалу.

Сохранение идентичности стало проблемой, с которой столкнулся Луи ван Гаал, придя в «Манчестер Юнайтед», а до него те же проблемы испытывал Дэвид Мойес. Идентичность «Манчестер Юнайтед», как и в случае «Реала», предполагает игру на атаку – для «Юнайтед» атака равнозначна мощи и скорости. Разумеется, если они продолжат побеждать, играя скучно, публика это примет, но как только начнутся проблемы, идентичность вновь окажется на повестке дня. В «Мадриде» же идентичность остается проблемой даже тогда, когда ты побеждаешь. Фабио Капелло был уволен после выигрыша чемпионата, Моуриньо ожидал такой же конец.

Все это стало проблемой и для меня, когда я пришел в «Мадрид». Игроков просили играть в стиле, который задолго до моего прихода считался «немадридским», с большим упором на контратаки. На мой взгляд, проблема была не в игроках. Моей работой было позволить им играть в мадридском стиле. Конечно, очень помог тот факт, что мы смогли заполучить в команду больше игроков, соответствовавших идентичности клуба, лежащей в самом основании его существования. Этого хотел от нас и президент, а это всегда облегчает задачу.

Мы подписали Гарета Бэйла из «Тоттенхэма» и Иско из «Малаги». Бэйл был наделен особым талантом, иметь который у себя хотела бы любая команда. Я хотел заполучить Иско, потому что он был одаренным игроком, но кроме того, усердным трудягой; я верил, что он станет важным игроком для «Мадрида» в долгосрочной перспективе. Как только все новички были собраны, я смог начать менять систему, чтобы она стала лучше подходить тем игрокам, что имелись в моем распоряжении, а команде было проще контролировать мяч. Я внес некоторые изменения, отправив Ди Марию в полузащиту.