Ранее, будучи президентом собственной консалтинговой фирмы в Сан-Диего, Уорлайн работала с 20 компаниями из сотни NASDAQ, а также со многими из списка журнала Fortune. Одно из упражнений, которое она использовала для того, чтобы помочь сотрудникам повысить эмоциональную стойкость, называлось «переосмыслением ролей»: они должны были переписать свои должностные обязанности с точки зрения целей, выходящих за рамки личных достижений. Большинство должностных инструкций состоит из списка задач и требуемых компетенций позиции. Но в них редко можно найти формулировку смысла – того вклада, которое занимающий данную должность человек вносит в общее дело организации или общества в целом.

При переосмыслении ролей Уорлайн просила людей задуматься о том, как можно описать их работу с точки зрения тех, с кем они работают, или тех, для кого она выполняется. Как их работа поддерживает общую миссию компании или благополучие всех членов общества? Такое переосмысление не изменяет обязанностей сотрудника, но меняет его мировосприятие. Уорлайн обнаружила, что выполнение упражнения увеличивает чувство значимости и удовлетворения, которое люди получают от своей работы.

Один из ее любимых примеров – то, что произошло в Луисвилле, штат Кентукки, в период роста общественного беспокойства, связанного с безопасностью общественного транспорта. Так, в июле 2012 г. город был шокирован случаем в автобусе, когда в результате ссоры троих мужчин один из них выхватил пистолет и застрелил 17-летнего Рико Робинсона. Мэр Луисвилла Грег Фишер потребовал от структур общественного транспорта усилить меры безопасности. Частью инициативы было обращение к водителям автобусов с предложением задуматься о том, какую роль они могут сыграть в защите своих пассажиров, помимо уже установленных видеокамер и систем аварийного оповещения.

Водители восприняли поставленную задачу очень серьезно и назвали себя «послами безопасности». Вождение автобусов осталось их основной функцией, но они начали видеть свою миссию в том, чтобы превратить транспортное средство в место, где пассажиры чувствуют себя под защитой. Они приветствовали пассажиров, когда те заходили в автобус, чтобы установить зрительный контакт и поздороваться с каждым. Устанавливая такую связь, они создавали личностную атмосферу, которая препятствует преступности в общественных местах. Пассажиры ощущали, что о них заботятся и им рады.

Самым удивительным оказалось то, как такое переосмысление роли повлияло на самих водителей. Ощущение собственной значимости возросло у них многократно, что очень важно при такой нервной и физически трудной работе. (Согласно изданию U. S. News and World Report, для профессии водителя автобуса характерен уровень стресса выше среднего, а возможности для карьерного продвижения ниже среднего.) Для водителей Луисвилла превращение в «послов безопасности» изменило смысл их работы. Они чувствовали, что служат большой цели, обеспечивая безопасность в городском сообществе всякий раз, когда кто-то садился в их автобус.

По словам Уорлайн, пример Луисвилла сходен с результатами всех групп, с которыми ей приходилось работать. Если вы воспринимаете свою работу как часть пути в достижении высокой цели, даже самые обычные задачи преображаются, а вы защищаете себя от перенапряжения и излишней усталости.

Преимущества, которые дает вам ощущение причастности к большой цели, не ограничиваются удовлетворением от работы. Исследования показывают, что лидеры, обладающие таким типом мышления, помогают своим организациям справиться с трудностями. В 2013 г. ученые из университетов Вирджинии и Вашингтона провели исследование лидерства в 140 компаниях, которые за последние два года пережили серьезные трудности. Среди них были представители различных сфер, в том числе промышленности, услуг, розничной торговли и сельского хозяйства. Помимо общего экономического спада, перед каждой из этих компаний стояла собственная серьезная угроза.

Ученые опросили руководителей этих компаний с целью выяснить, что они сделали для спасения своих компаний в эти тяжелые времена. Также они ознакомились с финансовой отчетностью, чтобы понять, как кризис повлиял на доходы, прибыль и размер организации. Сравнив компании, которым удалось достичь процветания, с теми, которые пострадали больше всех, они обнаружили одно явное различие: в наиболее успешных организациях существовало то, что исследователи назвали коллективным подходом к борьбе с трудностями. Иными словами, кризис послужил для сотрудников возможностью обратиться к чему-то большему, чем личные устремления. Например, некоторые из изученных компаний испытывали трудности из-за столкновений с местной преступностью. Большинство в ответ на это принимали дополнительные меры безопасности и старались укрепить барьеры между компанией и окружающей ее городской средой. Но одна из компаний решила применить необычную стратегию дружбы и заботы: она вложила средства в восстановление близлежащих заброшенных зданий, а затем сдала сдавать их в аренду.

Были и другие эффективные решения: например, предложения скидок важным для сообщества группам, таким как полицейские и школы; или восполнение недостатка в квалифицированной рабочей силе через программы обучения и стажировки для местной молодежи. В каждом из таких случаев лидеры компании сосредоточивались на общественной пользе, а не только на собственном выживании. При этом вне зависимости от сферы деятельности компаний подобные решения приводили к увеличению прибыли во время и после кризиса.

Многие ошибочно предполагают, что сострадание – это слабость и что забота об окружающих истощает нас. Но научные данные и приведенные примеры показывают, что на самом деле забота, напротив, увеличивает наши ресурсы. Общественные животные – в том числе человек – не могут выживать поодиночке, поэтому природа снабдила нас мотивационной системой, обеспечивающей заботу друг о друге. Вероятно, именно поэтому она дает нам не только силы, но и надежду, смелость и даже интуицию. Когда мы задействуем эту систему через заботу и дружбу, мы получаем доступ к ресурсам, которые помогают нам справиться с собственными трудностями и принять разумные решения. Так что забота и дружба отнюдь не ослабляют нас, а, наоборот, делают гораздо сильнее.

Натали Ставас, 32-летний врач, принимала участие в Бостонском марафоне, пробежав 40 км со сломанной ногой. Она твердо решила, что травма не должна помешать ей заработать деньги для детской больницы. Приближаясь к финишной черте, Ставас подумала, что слышит звуки фейерверков. Но тут ей навстречу с криками побежали люди.

Это было 15 апреля 2013 г. Произошло немыслимое.

Ставас повернулась к своему отцу, который бежал вместе с ней, и сказала: «Пап, мы должны помочь». Она перепрыгнула через четырехфутовое заграждение и помчалась по аллее, вскоре оказавшись у здания Atlantic Fish Co, места второго взрыва. Кровь была повсюду – казалось, что ею был пропитан даже воздух. Ставас с трудом сохранила самообладание при виде этой картины. Брошенная детская коляска. Нога без тела. Потом она увидела на земле молодую женщину. Склонившись над ней, она нащупала пульс и начала делать ей искусственное дыхание.