важна эта возможность, Иммельт добавил: «Промышленный интернет взаимовыгоден и для GE, и для наших клиентов. Наши предложения повысят прибыльность услуг GE и укрепят естественный промышленный рост, в потенциале обеспечив ежегодную экономию более 20 млрд долларов во всех наших отраслях». В его утверждениях не хватает одного слова, которое обеспечивает разницу между отличным ценностным предложением и успешной экосистемой: партнеры. Это слово отделяет сервисный бизнес, который полагается на перепродажу с добавленной стоимостью, от экосистемы, где деятельность партнеров согласуется для создания новой ценности в рамках четкой структуры. Нет, разумеется, когда «голубая фишка» вроде GE делает громкое заявление, его слышат все, и в пресс-релизах много говорилось об отношениях с топовыми фирмами вроде Intel и Cisco. Но мы уже знаем, что совместная работа над пилотными проектами — это еще не масштабное партнерство. Главный цифровой архитектор GE сформулировал план в 2016 году: «Мы разберемся с платформой и сбором данных, а вы привнесете крупицы великолепия и построите общую экосистему»[218].

Приглашение, сформулированное в виде «вы принесете свои крупицы великолепия и построите за нас экосистему», пожалуй, самое тревожное предупреждение об эго-системной ловушке, какое можно услышать. Успешные платформы проектируют и строят, а не просто запускают. Отсутствие четко сформулированной концепции МЖЭ и поэтапного подхода к пополнению списка партнеров говорит о том, что согласованность партнеров подразумевается по умолчанию, а не планируется.

Для признанных лидеров возможность закрепить новую инициативу за внутренним клиентом способна многократно усилить заблуждение лидерства. Это обоюдоострый меч, с которым следует обращаться очень осторожно. Положительные моменты состоят в том, что внутренний клиент дает вам возможность быстро масштабировать предложение и показать активность. Но есть и риски: а) работа с внутренним клиентом воспринимается как объективный показатель реального рыночного спроса; б) бизнес, который ведется с внутренним клиентом, используется в качестве источника доходов для проекта, а не для того, чтобы привлечь и согласовать деятельность новых партнеров на раннем этапе; в) искусственно низкие затраты на обслуживание и поддержку внутреннего клиента скрывают необходимость пересогласования собственной экосистемы фирмы, которая обеспечит максимально эффективное обслуживание внешних партнеров и клиентов. Мы вернемся к этим источникам напряженности в главе 6, рассматривая проекты Microsoft в отрасли облачных вычислений.

Predix показывает, насколько легко фирмы поддаются заблуждению лидерства. А у неуместных амбиций есть вполне реальные последствия: смена руководства, сокращения персонала, объявления о продаже или разделении с последующими опровержениями и, прежде всего, не оправдавшиеся огромные ожидания[219], [220]. Сейчас Predix больше напоминает традиционный бизнес по предоставлению цифровых услуг, а не экосистему, которая должна преобразить отрасль. В свете дальнейших проблем GE можно с уверенностью сказать, что ее руководство нашло бы и другое применение для 4 млрд долларов, потраченных на провальную мечту об экосистеме.

Парадокс капитуляции

Экосистемы неуспешны, пока их работа не отлажена. А неудачу они терпят тогда, когда потенциальные лидеры наконец сдаются. Это очень болезненное проявление ловушки эго-системы: вы можете продвигать свою кандидатуру на роль лидера, пока финансируете компанию, — вне зависимости от того, насколько нереалистичными или неразумными считают ваши требования потенциальные партнеры. Единственное, что останавливает фирмы, готовые разбрасываться деньгами, — состояние банковского счета или инвесторы, теряющие терпение. Два этих сдерживающих фактора меньше всего влияют на фирмы, на банковские счета которых потоком льются деньги, полученные в основной отрасли, — вот почему мы постоянно видим, как одни и те же компании влезают во множество разных экосистем, но редко добиваются успеха.

Смелые заявления о лидерстве в новой экосистеме часто становятся дымом без огня. Когда амбиции не подкреплены стратегией, они потребляют топливо, отвлекают внимание и создают противоречивые чувства — возбуждение и тревожность, ведущие скорее к смятению, чем к прогрессу.

Мудрые инноваторы всегда сначала рассматривают полный набор вариантов в иерархии победителей, прежде чем выбирают для себя роль. Они знают, что в рамках экосистемы хорошая идея и наличие ресурсов на ее претворение в жизнь — это начальная, а не конечная точка. Если не удается объединить других вокруг себя, почему бы просто не уйти в поисках другой возможности? Но есть и другой вариант на случай, если вы не можете возглавить экосистему: подумать, нельзя ли приспособить ваше предложение под чужую концепцию (иными словами, всерьез рассмотреть роль последователя и потенциальные результаты победы) и разработать стратегию, необходимую для успешного исполнения этой роли.

Стратегии для умных последователей

Избежать ловушку эго-системы — значит принять факт, что лидерство зависит от последователей. Если вы претендуете на лидерскую роль, остерегайтесь предположения, что вас признают лидером автоматически, и активно ищите последователей. Но что это означает для потенциальных последователей?

Роль последователя — такая же часть стратегии, как и роль лидера, но подчиняется другим правилам. В зарождающейся экосистеме именно последователи определяют, кого выбрать лидером. Но после того как лидер утвердится и система обретет четкую структуру, влияние последователей может уменьшиться. Умные последователи постоянно наблюдают за окном влияния: как и когда оно открывается, когда закрывается. А еще они знают, что роли непостоянны и что в их власти сменить лидера или даже самим примерить лидерскую мантию. Понимание всех этих нюансов отличает умных последователей от наивных.

Выберите лидера, который подходит вам: электронные книги

Умные последователи в экосистеме, находящейся на стадии становления, обладают уникальной властью: они заранее решают поддержать план потенциального лидера по созданию экосистемы для коммерческого проекта. Соответственно, они отличаются и от фирм, которые стоят в стороне, ожидая исчезновения неопределенности, чтобы присоединиться, и от ранних партнеров, которые участвуют в пилотных проектах и надеются сами стать лидерами. Последователи предлагают поддержку, чтобы увеличить движущую силу лидера. Реальная политика — это обмен власти на влияние; умные последователи тщательно выбирают кандидата на лидерство и с не меньшей тщательностью решают, что хотят получить взамен.

Во-первых, настаивайте, чтобы лидер разъяснил архитектуру ценности, которую хочет сконструировать. Как он определяет ценность? Какого вклада ждет от вас? Соответствуют ли его ожидания вашим идеям и стратегии? Экосистема — совместное предприятие, но каждая фирма определяет собственную экосистемную стратегию, включающую представления о структуре, ролях и рисках. У разных участников экосистемы стратегии могут как идеально сходиться, так и противоречить друг другу. Чем более сходны стратегии всех важных участников, тем выше вероятность, что их действия будут направлены в одну и ту же сторону и приведут к успеху.

Во-вторых, задайте два вопроса из «лакмусового» теста. Вы понимаете, почему хотите следовать именно за этим лидером, но станет ли это аргументом для других необходимых участников? Вспомните банки в случае с Apple Pay: если из важных игроков только один готов следовать за лидером, этого недостаточно. Кто еще входит