получить высокую оценку, принимая во внимание слабую заинтересованность немцев в прибыльности их компаний. Та ситуация, с которой Робертсон столкнулся в Японии, являлась зеркальным отражением немецкой проблемы. Проявив безупречную логику, компания Tiger продала акции японских банков без покрытия: большие банки страдали от безграмотного руководства, они выдавали кредиты под проценты, приносившие мизерные доходы, ссуды, выдаваемые ими, были огромны, и тем не менее эти банки приносили огромную прибыль. В 1992 году Робертсон уверил своих инвесторов в том, что странные показатели токийских банков способны принести огромную прибыль компании Tiger43. Но через три года аналитика Робертсона, занимающегося рынком Японии, уговорили написать своему шефу записку с вопросом о том, почему же акции японских банков отказываются падать. «Я не знаю ответа на этот вопрос», — честно признался Робертсон44.

Экспансия компании Tiger также подтолкнула Робертсона к совершению рискованных макросделок. С самого начала он занимался валютными операциями: около четверти крупных доходов его компании в 1985 году принесла Робертсону сделанная им ставка на повышение доллара — уменьшенный вариант сделки, проведенной после подписания соглашения «Плаза», прославившей Джорджа Сороса45. Тем временем компания Tiger добилась успеха, используя версию стратегии «керри-трейда», которую Брюс Ковнер поощрял с тех пор, как он начал работать в Commodities Corporation. Робертсон купил облигации Австралии и Новой Зеландии с процентными ставками от 16 до 24 %, заняв огромную сумму на покупку облигаций других стран, процентная ставка которых была менее 10 %, и блокируя разницу. Но когда в начале 1990-х произошло расширение компании Tiger, Робертсон решил вновь заняться операциями на валютных рынках. В 1991 году он нанял знающего японский язык специалиста по валютам Дэвида Герстенхабера, который ранее работал в компании Morgan Stanley. Вскоре после этого в компанию Tiger пришел торговец валютой по имени Барри Бозано.

Но проблема состояла в том, что у Робертсона не было необходимых условий, которые позволили бы ему добиться процветания в качестве макротрейдера. Джим Чейнос, специалист по продаже акций без покрытия, работавший и с Соросом, и с Робертсоном, говорил о том, что именно Робертсон превосходно разбирался в акциях, но ни один макротрейдер не смог бы утверждать, что Джулиан так же хорошо разбирался в процентных ставках и валютах46. Действительно, склад ума Робертсона, впитавший в себя идеи стоимостного инвестирования, едва ли позволял ему овладеть принципами макроинвестирования. В основном инвесторы, использующие стратегию стоимости, покупают акции, используя лишь небольшой заемный капитал или же не используя его вовсе, и при этом долгое время удерживают эти акции. Если вложение оказывается убыточным, они, как правило, покупают еще больше акций, поскольку акция, купленная по цене в 25 долларов, все же способна принести большую прибыль, чем акция стоимостью 20 долларов. Но макроинвесторы проводили операции с большой долей заемных средств, в связи с чем описанная выше попытка пойти против тенденции рынка является неприемлемо рискованной; им необходимо иметь возможность вовремя покинуть рынок в случае, если сделка станет приносить убытки. Подобным образом инвесторы, использующие стоимостную стратегию, гордятся своими непоколебимыми убеждениями. Они же буквально на куски разорвали отчет о балансе компании и выяснили, сколько она стоит; они знают, что им известна стоимость компании. Макроинвесторы не имеют способа, пригодного для формирования убеждения, поддающегося сравнению. Метода, позволяющего определить объективную стоимость валюты, не существует.

Макротрейдеры, работавшие на Робертсона в 1990-х годах, изо всех сил пытались адаптироваться к его стилю инвестирования. Они быстро поняли, что их босс терпеть не может графики, которые он, как известно, называл «бессмысленной собачьей чушью». Они также выяснили, что инстинкты, позволявшие им контролировать риски, раздражали Робертсона. Если сделка приносила убытки, специалисты по макроинвестициям сообщали, что они провели сделку слишком поздно или же попросту ошиблись, тогда как они могли бы поступить более мудро и просто не попадаться на глаза Робертсону, вместо того чтобы «геройствовать», сообщая ему о неудаче. Но реакция Робертсона оказывалась противоположной. Он был убежден, он не собирался сворачивать с пути, в конечном итоге он хотел взойти на вершину. Однажды специалисты по макроинвестициям высказали свои опасения по поводу того, что состояние рынков может в скором времени негативно сказаться на стоимости приобретенных компанией Tiger облигаций европейских стран. Они посоветовали Робертсону защитить компанию от убытков при помощи создания временного хеджа.

«Хедж? — злобно ответил Робертсон. — Хе-едж? Зачем? Создание хеджа приведет к тому, что, если я окажусь прав, я заработаю меньше денег».

«Правильно», — ответили ему аналитики.

«Так зачем мне это нужно? Зачем? Зачем? Этот хедж нужен мне так же, как грязь под ногтями».

На этом попытка действий по управлению рисками была окончена.

НА ПРОТЯЖЕНИИ 1980-Х И НАЧАЛА 1990-Х ГОДОВ СИЛЬные стороны Робертсона помогали ему тормозить свои потенциальные недостатки. Участники его отряда особого назначения проникали на рынки всего мира, и даже если они терпели неудачи (как в случае с Германией), чаще всего их ожидал успех. У Робертсона часто появлялись убеждения из области макроинвестирования, которые он выражал в своих операциях с акциями. После подписания соглашения «Плаза», когда ожидался период ослабления доллара, Робертсон составил список американских фирм, которые должны были получить доход от экспорта крупных партий товара, и, сыграв на этом, добился крупной прибыли. После кризиса рынка недвижимости в США в 1990 году Робертсон абсолютно верно определил, какие акции банков ему следует выбрать, чтобы впоследствии продать их без покрытия. И в тот момент, когда все долги по сделкам с недвижимостью были выплачены, Робертсон получил огромную прибыль. В этот же период операции компании Tiger с облигациями и валютой также принесли немыслимый доход.

С начала 1988 по конец 1992 года показатели Tiger согласно индексу S&P 500 были чрезвычайно высокими, а в следующем году Робертсон превзошел сам себя. Он принес своим инвесторам 64 % прибыли после вычетов, и по оценке журнала BusinessWeek, его личный годовой доход составил 1 миллиард долларов.

Приблизительно в это же время с ним начали происходить некоторые изменения. Робертсон стал дольше отсутствовать в компании, и не всегда потому, что совершал деловые поездки. В начале 1993 года его не было в компании в течение десяти недель: он провел пять уикендов, на лыжном курорте Сан-Вэлли, один выходной на рыбалке в Коста-Рике, три дня в национальном гольф-клубе Augusta и целых две недели в Кении. Он изменил внутреннее устройство офиса компании Tiger, и переехал в элегантный угловой кабинет, отгородившись от своих сотрудников. Он нанял психотерапевта, опрятного человека по имени Аарон Стерн, который был