Чтобы преодолеть этап скрытого отторжения, сотрудники, работающие на передовой, сами должны прочувствовать принципы творческой уверенности. После того как они пройдут хотя бы один цикл дизайн-мышления, они могут начать понимать ценность внедрения обновленных методов в свою работу. Важность получения собственного опыта подтверждают исследования Альберта Бандуры по самоэффективности. Приказы руководителей менеджерам поддерживать новшества могут иметь ограниченный эффект. Лучший метод повышения творческой уверенности – управляемое мастерство. Самый эффективный способ, как сделать процесс введения новшеств привычным, похож на обучение подкатыванию мяча для гольфа к середине игрового поля – интенсивные тренировки и инструктаж.

Чтобы укоренить креативность в организации, необходимо развить творческую уверенность у ключевых игроков, индивидуально работая с каждым. Лидер в сфере новаторства Клаудиа Котчка (вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии P&G) помогла внедрить дизайн-мышление в Procter & Gamble. Для нее ключевым методом было получение опыта из первых рук. «Я всегда говорю: „Покажи, а не рассказывай“{117}, – объясняет Клаудиа. – Суть в том, чтобы беспристрастно провести как можно больше людей через то, что они могут. Потому что как только сотрудники ощущают действие метода на себе, они меняются навсегда». Многие заказчики говорили о том, как важно иметь опытных наставников в компании, чтобы они помогали другим сотрудникам обрести творческую уверенность. В Intuit были «Катализаторы новаторства», в других компаниях – свои аналоги, с названиями, в которых встречались слова от «помощников» до «соучастников».

Третий этап на пути организации к творческой уверенности Мауро называет «прыжком веры». Она появляется, когда кто-либо, обладающий властью и влиянием, осознает ценность дизайн-мышления, ориентированного на потребителя, и направляет свои ресурсы и поддержку на осуществление проекта. Выделение места или ресурсов определенной инициативе четко показывает: вы хотите, чтобы сотрудники начали рисковать и проверять свои способности, даже если их ждет провал.

Четвертый этап – «поиск уверенности». На этой стадии организация проявляет доверие к новшествам и начинает искать лучшие способы использовать творческие ресурсы, чтобы поддержать цели предприятия. Многие клиенты, с которыми мы работаем, находятся на этом этапе, конвертируя свои первоначальные успехи в разработки и методы, которыми можно пользоваться в организации.

И пятым этапом является тот, который Мауро называет «глобальной осведомленностью и внедрением», где новаторство, постоянные повторения и изменения, с учетом нужд потребителей, становятся частью структуры компании. На этом этапе команды начинают постоянно применять творческий подход при решении возникающих проблем. Это и есть творческая уверенность на уровне организации.

Чтобы начать создавать культуру инноваций, вам нужно содействие не только сверху, но и снизу, – то, что Джереми Атли из d.school описывает как «обеспечение наземной и воздушной поддержки»{118}. Инициатива, которая началась с низов, скорее всего, не выживет без протекции руководителя, но один лишь приказ сверху, как мы уже убедились, тоже не подтолкнет к активным действиям. Люди на всех уровнях должны понимать, как влиять на корпоративную культуру и взращивать изменения.

Далее в этой главе мы будем говорить о том, что такое культура инноваций и новаторское лидерство, поскольку эти два понятия очень тесно переплетаются в работе и свойственны группам, уверенным в своем творчестве.

Как сделать беспроигрышным участие в творческой деятельности? Как собраться с духом, чтобы опробовать новое, зная о возможности провала? Будучи детьми, мы плохо ходили, но никто не говорил нам, чтобы мы перестали стараться. Чуть позже у многих из нас были проблемы с ездой на велосипеде, но нас продолжали поддерживать. А затем в юности выяснилось, что водить машину не так просто, как казалось, но у нас была мотивация для улучшения навыков, чтобы наконец-то получить права. Так почему развитие творческой уверенности на работе полно опасности? Почему мы склонны бросать креативные начинания, если они сложны поначалу?

Большинство людей неохотно поют соло на публике, но при определенных условиях все же встают к микрофону. Тому впервые встретились караоке-автоматы в дымных барах Токио примерно в 1985 году. Там он слушал песни Синатры в исполнении пьяных бизнесменов, завывающих мимо нот. Гость, прибывший в «дом караоке» в первый раз, мог решить, что певцы обретают уверенность исключительно благодаря горячительным напиткам, поскольку те кажутся практически основной предпосылкой к успеху в караоке. Однако существует множество баров и ресторанов, где алкоголь имеется в достатке, но никто не набирается с его помощью смелости, чтобы громко запеть. С тех пор подобное добросердечное веселье, когда группа людей устраивает фестиваль песен, а также лежащий в ее основе культурный феномен мы называем «уверенностью в караоке».

Уверенность в караоке, как и творческая уверенность, зависит от отсутствия страха осуждения и провала, но не обязательно обладать природным талантом певца или преуспеть в первый раз. На самом деле, любой ветеран караоке подтвердит вам, что хотя публика замечает и даже комментирует таланты, зачастую больше аплодисментов и положительных эмоций вызывают шумные, но неопытные новички. Чувствуя искреннюю поддержку зрителей, певец ободряется и поет еще, с каждым разом все лучше и лучше.

Уверенность в караоке опирается на несколько ключевых моментов. И мы заметили, что тот же самый набор необходим для поощрения инновационной культуры повсюду. Вот те пять принципов, которые могут улучшить ощущения от следующего похода в караоке-бар и вашу культуру инноваций:

• сохраняйте чувство юмора;

• подпитывайтесь энергией окружающих;

• сократите иерархию;

• цените командный дух и доверие;

• отложите суждения (по крайней мере, на время).

Сегодня мы применяем данные принципы и отношения почти ко всему, за что беремся. Чтобы творческая уверенность в группе укоренилась, оцените атмосферу в своей команде. Чувствуют ли сотрудники себя комфортно, рискуя и экспериментируя с новыми идеями? Поощряются ли откровенные высказывания мнений, даже если член команды может сказать то, что не все хотят услышать? Свободно ли перетекают идеи вверх-вниз по ступеням иерархии или же организация поощряет общение «по официальным каналам»?

В IDEO или d.school мы редко говорим: «плохая идея», «не сработает» или «уже пробовали». Когда мы не соглашаемся с чьей-то концепцией, то обязательно задаем вопрос: «Что может ее улучшить? Чем ее можно дополнить, чтобы сделать эту идею классной? Какие новые мысли появляются от задумки?» При таком подходе сохраняется творческий импульс, поток предложений не прерывается. Выливая ушат холодной воды на чью-то идею, вы можете прервать развитие; лишь свободное продвижение замыслов приводит к новым и неожиданным решениям.