• Проведение заседаний совета и комитетов непосредственно в компании и ее региональных подразделениях и дочерних обществах с выделением дополнительного времени на посещение предприятий компании, общение с их топ-менеджментом. Как считают ранее уже цитировавшиеся Р. Парсонс и М. Файген в их очень содержательной статье с символическим названием «Мирная революция в совете директоров», «сильные советы не замыкаются в залах заседаний, а едут “на объекты”… проводят заседания прямо на производстве»{77}. Из своей личной практики хочу привести такой пример: когда я возглавил комитет по аудиту в одной крупной публичной госкомпании, то выяснилось, что все его предыдущие заседания в течение трех лет проходили исключительно в офисе миноритарных акционеров, его возглавлявших. В другой, уже частной компании только через проведение выездного заседания комитета удалось «вытянуть» в сибирскую дочернюю компанию руководителя аудиторской практики из Big 4.

• Участие в стратегических сессиях менеджмента, заседаниях правлений, позволяющее глубже вникнуть в механизмы, в том числе неформальные, управления компаниями.

• Рассылка собственникам и топ-менеджменту публикаций из деловых управленческих изданий, которые, на мой взгляд, могут быть им полезны в их практической деятельности, с моими комментариями по тексту (считаю, что с моими комментариями – это уже не тот оригинальный, а адаптированный текст). Нужно понимать, что у менеджмента объективно крайне мало остается времени на поиск для чтения так ему необходимой управленческой литературы, особенно при огромном ее количестве. Поэтому часть своих задач как независимого директора и вижу в такой, можно сказать просветительской деятельности. В одной из компаний, по словам ее генерального директора, даже создали «библиотеку Вербицкого» из таких публикаций.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту конкретных деловых книг.

• Отдельные встречи с аудиторами вне компаний, как правило, в офисах аудиторов либо независимых директоров.

• Совместные с топ-менеджментом публикации в деловых изданиях.

• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту принять участие или выступить с докладами на конкретных конференциях.

• Включение в свои выступления/доклады на конференциях кейсов компаний.

• Встречи с собственниками и топ-менеджментом компаний вне заседаний совета директоров, как правило, после заседаний, с обсуждением их итогов и планов своей дальнейшей, уже самостоятельной работы вне «стен советов».

• Периодические, а иногда и перерастающие в регулярные неформальные встречи с собственниками «вне стен компаний» для обсуждения происходящих в компаниях процессов по проведению изменений в их системах управления в связи с появлением советов директоров и элементов систем корпоративного управления. Проводятся по инициативе собственника или самого независимого директора. Неформальность таких встреч позволяет убрать официозность и сделать их похожими на упомянутое выше обсуждение, а не общение.

И, конечно, все это касается в первую очередь (но не ограничивается ею) тематики корпоративного управления, так как в компаниях, находящихся в переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления (а это подавляющее большинство российских компаний), крайне слабым звеном является не столько знание теории о корпоративном управлении, сколько практика работы инструментов и институтов корпоративного управления в компаниях. Также неочевидно у собственников и менеджмента компаний воспринимается корреляция между деятельностью советов директоров и входящих в них независимых директоров с реальными результатами деятельности компании.

В определенной степени это функция референта, в самом хорошем смысле слова, со стороны независимого директора для собственников и топ-менеджмента, так как они реально сильно заняты оперативной работой и времени на повышение столь нужной «стратегичности» остается крайне мало (см. восьмую особенность работы советов директоров в главе 9). И по личному опыту объем и интенсивность этих коммуникаций вне заседаний ничуть не меньше, чем при подготовке и участии в заседаниях советов директоров и комитетов.

Да, чуть не забыл сказать, что я абсолютно против «прогульщиков, лодырей и тунеядцев» (выражаясь словами милиционера из известного советского фильма «Приключения Шурика») – если приглашенный независимый директор плохо работает, то акционеры просто не изберут его на следующий срок и он испортит самое ценное – свою репутацию. А вот высчитывать его посещаемость – это, пожалуй, лишнее.

Вспоминается мне разговор о вознаграждении на одном из заседаний экспертно-консультационного совета при Росимуществе с одним уже бывшим чиновником. Я выразил недоумение, что государство, приглашая независимых директоров, не очень беспокоится оплатой их труда, что известно довольно много случаев, когда они по итогам года не получают вознаграждения вообще, и привел даже подобный мой личный казус в одной довольно крупной госкомпании. На что бывший чиновник сказал: мол, я ведь знал, куда шел, компания известная, с сильным брендом, но работает без прибыли, вот и нечего возмущаться отсутствием там вознаграждения. Мне пришлось прокомментировать его слова в том ключе, что, конечно, я знаю, что компания работает без прибыли уже много лет, и что мне абсолютно известно и понятно, что мотивация – штука сложная и определяется не только финансовой частью. Лично у меня есть три критерия, по которым я выбираю себе область деятельности (проект, работу, компанию для работы независимым директором в ее совете): это (в порядке убывания важности) что делать, с кем делать, за какие деньги делать. Но считаю, что злоупотреблять этим не стоит, так как, если экономить на оплате труда, это выигрыш в короткую, но проигрыш в долгую. И очень метко об этом пишет Р. Флорида, рассматривая систему мотивации креативного класса (в который входят и высшие управленцы, то есть независимые директора), что «креативным специалистам необходимы интересные, стимулирующие задачи и гибкие условия труда, но при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство»{1}. И зачем, скажите мне, приглашать в компанию независимого директора на уровень стратегического управления, чтобы на выходе получить от него недовольство?

В завершение не могу в очередной раз не обратиться к моему личному опыту работы независимым директором, в этот раз в контексте вознаграждения за эту работу. В частных компаниях, как правило, мне выплачивается только фиксированное, предварительно обсужденное и согласованное в ходе переговоров с акционерами вознаграждение. Размер вознаграждения, конечно же, учитывает масштаб бизнеса, стадию развития в компании совета директоров и вытекающую из этого сложность решаемых задач по развитию системы корпоративного управления компании в целом. Никаких переменных частей, зависящих от финансовых результатов компаний за год, нет. Более того, если по итогам года компания получала убыток, то это никоим образом не влияло на размер вознаграждения. Вознаграждение, как правило, выплачивается равными долями в течение года (ежеквартально или ежемесячно). В публичных компаниях, как правило, система вознаграждения несколько более сложная и состоит из фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части зависит от масштаба бизнеса и позиции независимого директора в составе совета директоров (председатель совета, председатель или член комитета), а выплачивается эта часть в течение года равными долями, как правило, ежеквартально, вне зависимости от финансовых результатов деятельности компании. А вот переменная часть зависит от эффективности деятельности компании, выплачивается раз в год и составляет заранее определенную долю от прибыли. И что важно, все это просто, ясно и очень лаконично описано в Положении о совете директоров. В госкомпаниях же все очень сильно отличается от описанного выше. Как правило, появляются целые отдельные документы компаний – Положения о вознаграждениях, в которых все весьма скрупулезно описано и регламентировано с использованием уже довольно непростых математических формул, учитывающих и размер бизнеса, и место независимого директора в иерархии совета директоров, и его посещаемость заседаний совета и его комитетов, и финансовые итоги работы компании за год, и т. д. и т. п. А завершается все это констатацией, что источником выплаты вознаграждения является чистая прибыль, которая фактически «убивает» всю сложность предыдущих расчетов, ведь нас учили еще в школе: что на ноль ни умножь, будет ноль.