• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы – становление западного постепенно;

• адаптация внешних моделей организации бизнеса;

• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);

• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;

• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);

• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам – обязательно.

Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня значимый, пусть и бытовой пример. Лет десять назад, когда я покупал домой телевизор, то в гостиную был куплен, конечно, телевизор марки Sony (думаю, для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое «крутое», что есть в доме), в то время, пожалуй, самый лучший на нашем рынке. А вот телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки согласно нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти десять лет компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (этот кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с телевизором).

Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам – обязателен. Вспоминается сразу кейс компании IKEA о фактически «долгом уговаривании» ее собственником И. Кампрадом совета директоров и правления по стратегическому вопросу выйти на российский рынок и шведское «поглаживание, а не высекание» менеджеров. И будет, думаю, к месту цитата из книги «Великие, а не большие» о том, как трое партнеров одной успешной компании договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия»{147}.

Ну и раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, «дело тонкое», и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские «детали», то не могу не упомянуть о книге признанного японского гуру инновационного менеджмента Акихиро Окумура с коллегами «Теория стратегического управления». Авторы этого серьезного труда классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже{52}.

Нам нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а как адаптировать. Д. Гараедаги пишет о необходимости активной адаптации, когда «разрешается и даже требуется критическая оценка неприкосновенных основ – представлений, идеалов и ценностей»{5}. Окумура Акихиро же перечисляет большое количество видов адаптации стратегического управления и организационных культур компаний к условиям внешней среды, переводя проблему адаптации к выбору правильных и адекватных инструментов адаптации{52}. Да, чуть было на забыл, что нужно иметь в виду, что дело не ограничивается только кросс-культурными аспектами адаптации к особенностям разных стран и народов, но и между разными компаниями в рамках одной культурной идентичности. Как на этот счет пишет Б. Бёрлингем: «У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы»{147}.

Предлагаю теперь уж точно перейти к нашей с вами теме корпоративного управления, а именно необходимости адаптировать идеальное корпоративное управление к реалиям российских компаний. И давайте сразу посмотрим на содержание уже упомянутого в главе 1 базового документа из рекомендаций CGBP – «Принципы корпоративного управления ОЭСР» в редакции 2004 г.[27] В преамбуле документа прямо так и сказано, что «признается необходимость адаптировать имплементацию Принципов к меняющимся правовым, экономическим и культурным обстоятельствам». Во вступлении четко указывается, что «не существует единой модели надлежащего корпоративного управления», а данные принципы «не носят обязательного характера и не преследуют цель давать детальные рецепты для национального законодательства». Далее через весь документ проходит сквозная мысль о необходимости на уровне регуляторных действий разных государств (юрисдикций) обязательно учитывать местные особенности: «желаемый набор законодательства, регулирования, саморегулирования, добровольных стандартов будет меняться в зависимости от страны». Получается, что базовый документ идеального корпоративного управления однозначно выступает за адаптацию рекомендаций CGBP к национальным особенностям. Уже не раз упомянутый российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева считает, что «система корпоративного управления транснациональных корпораций определяется национальным корпоративным законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; национальными и культурными факторами; структурой собственности, уставом каждой корпорации, а также ее целями и общекорпоративной стратегией»{15}.

Давайте теперь посмотрим уже на базовый российский документ по корпоративному управлению – «Кодекс корпоративного управления»[28] на предмет уже адаптации (соответствия) его рекомендаций особенностям именно российской управленческой культуры, как это рекомендует ОЭСР.

Первое. Кодекс рекомендует фактически разделить единый комитет по кадрам и вознаграждениям, действующий в компаниях в соответствии с ранее действовавшим «Кодексом корпоративного поведения», на два комитета – по вознаграждениям и по номинациям. Да, такое разделение имеет место и право на существование в тех странах, где акционеры лишены либо существенно ограничены в праве выдвигать своих кандидатов в советы директоров. И тогда этим правом наделяется именно отдельный комитет по номинациям совета директоров. Комиссия по ценным бумагам США, например, только в 2009 г. приняла правила, согласно которым крупные акционеры имеют право назначать кандидатов при выборе в совет директоров{15}. Для России, где только акционеры и наделены таким правом (кроме исключительных случаев, когда они этим правом не воспользовались), такое разделение, на мой взгляд, является надуманным и вредным в управленческом плане, так как разрывает цельную работу с кадрами в компании. Цельность ее заключается во взаимоувязке единого процесса назначений и вознаграждений. Отрыв назначений от вознаграждений пагубен для управления кадровой работой компании в целом.