Вспоминается мне один наш преподаватель-немец, которого мы, российские слушатели бизнес-школы, буквально заставили рассказать о его наблюдениях и впечатлениях от работы с российскими бизнесменами. Работая в компании BMW, они с коллегами решили заказать изготовление в одной из российских компаний довольно простое изделие для автомобилей (пусть будут болты). Сформировали заказ с чертежом этих болтов, отправили в адрес этой российской компании и стали ждать ответа. Прождав пару недель и несколько удивившись такой нерасторопности потенциальных партнеров, очевидно не желающих получить заказ от самой BMW, они решили проявить инициативу сами. Связавшись с компанией-производителем, они поняли, что там работа кипит, но совсем в ином русле – и на вопрос, когда можно получить подтверждение согласия на изготовление заказа, ответ был следующий: «Это можно сделать по-другому!» – и они в настоящее время формируют ответ, как это «по-другому» будет выглядеть. Это несколько удивило немцев, так как они хотели получить простое изделие строго в соответствии с приложенными чертежами и никак не иначе. Их пояснения о сути заказа не остудили пыл российских партнеров к творчеству, на что они вынуждены были сказать, что если делать по-другому, то могут получиться «Жигули», а машина марки BMW делается исключительно по строгим чертежам. Вывод преподавателя-немца был следующий: россияне проявляют свое творчество (творческий подход) практически всегда и везде, даже там, где этого не требуется (как в случае с этими болтами). Мы «не знаем границ», и это избыточное творчество приобретает разрушительный характер для дела, так как многое в жизни не требует творчества, а требует простой дисциплины исполнения инструкций, чертежей в данном случае. Но это не конец рассказа про немца. Когда он долго живет у себя дома в Германии в стабильно качественных и добротных условиях, то начинает скучать по русским, по их творчеству.

«В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик, и нормальный диалог невозможен», – констатирует Марк Розин, президент «Экопси-консалтинг»{92}. Но есть у нас и нечастые приятные исключения. Однажды на одном из крупных региональных инвестиционных форумов мне пришлось стоять в очереди в регистратуру гостиницы за спокойно ожидавшим своей очереди очень крупным федеральным, а потом и столичным чиновником. Это я в том смысле, что в тот момент между мной и ним фактически не было дистанции власти в прямом и переносном смыслах по Хофстеде. Что интересно, после завершения карьеры чиновника он довольно активно практикует работу независимым директором, а профессиональное сообщество не единожды признавало его в своей среде лучшим.

Я же все больше убеждаюсь, что принципы корпоративного управления, как принципы коллегиальной формы и сути управления, находятся в серьезном «конфликте интересов» с российской культурой единоличного (авторитарного) управления. Это, конечно, не заключение патологоанатома, но «организационного терапевта» (по «доктору» Адизесу) в корпоративном управлении – точно. Нужно просто понимать, что нам принципы корпоративного управления будут даваться существенно сложнее, чем странам с низким уровнем дистанции власти и, следовательно, большей расположенностью к коллегиальным формам управления, где начальники «не выпячивают своего статуса, доверяют подчиненным важные задания, делят вину с подчиненными, неформально общаются с подчиненными». Россия относится к странам с высоким уровнем дистанции власти, для которых характерно, что «те, кто обладает властью, открыто это демонстрируют, подчиненные работают под жестким контролем, подчиненные берут на себя вину за ошибки, отношения между начальниками и подчиненными очень редко бывают дружескими»{92}. И не нужно этого стыдиться или замалчивать, нужно это понимать и принимать, ведь, как считает В. Дубицкая, «нужно, чтобы любое организационное начинание (в том числе и создание в компаниях систем корпоративного управления. – В. В.) опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение»{156}. Мы такие, и наш путь будет дольше и труднее. Но крайне опасно концентрироваться на нашей особенности и принимать ее за исключительную самоценность. Мы обязаны научиться принципам коллегиального корпоративного управления. Так всем будет комфортно и качественно жить и управлять. Как считает Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и консультант по управлению: «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы болезненно это ни было»{163}.

Наиболее любознательным читателям рекомендую прочитать небольшую, но крайне интересную и важную книгу крупного европейского специалиста по России в целом и по российскому стилю руководства и лидерства в частности Манфреда Кетса де Вриса «Анархист в душе. Русский характер и стиль руководства». Вы много чего откроете о самих себе (или о нас). А чтобы не зацикливаться только на мнениях о нас в зарубежных публикациях, ознакомьтесь с книгой нашего отечественного специалиста Александра Прохорова «Русская модель управления». Очень рекомендую!

Вот ведь есть же и у нас в стране практикующие бизнесмены, мыслящие глобально про адаптацию, да и применяющие это понимание на практике. Компания Yandex: чем не пример успешной конкуренции с глобальными компаниями на российском рынке, и один из факторов ее успеха, на мой взгляд, вот такой подход к адаптации ее основателя Аркадия Воложа: «В каждой стране свои правила, и бизнес свой мы строим так, что технология универсальна, а применение ее – локально»{93}. Лично я вот никак не могу перейти на поисковую систему Google, как ни старался «подстроиться под моду». Наша проблема, на мой взгляд, что таких бизнесменов и менеджеров у нас мало. Как и чиновников, спокойно стоящих с другими людьми в общей очереди.

Говорить об интересующих нас национальных (страновых) особенностях управления сегодня невозможно без учета мнения гуру современного менеджмента И. Адизеса, который выделяет двенадцать факторов влияния на методы управления и, соответственно, на эффективность менеджмента в России{94}.

1. Нехватка системности.

2. Отсутствие дисциплины.

3. Авторитарное управление.

4. Установка на контроль.

5. Централизация власти.

6. Страх.

7. Системная неэффективность.

8. «Как» вместо «зачем».

9. Ненужные расходы.

10. Коррупция.

11. Построение компаний вокруг людей.

12. Поиск виноватого.

Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Да, собственно, для того, чтобы, надеюсь, окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики, чтобы снять вопрос об адаптации, поставленный мною намеренно в название главы, и начинать внедрение изученных зарубежных теорий и опыта исключительно после их адаптации.

Но прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям{95}. Посмотрите, на каких основных принципах она построена: