Руководители компании лидерского типа должны справедливо относиться ко всем, в том числе и к себе: в этом и заключается сущность лидерства. Председатель совета директоров и другие руководители должны служить примером. Они – образцы для подражания. Топ-менеджерам и совету директоров нужно, руководствуясь здравым смыслом, определить справедливый размер вознаграждения – своего и всех остальных. (Члены некоторых советов директоров также получают слишком большие денежные выплаты и пенсионные льготы.)

Но что значит «справедливо»? Как ни странно, хороший совет на эту тему дал еще в конце XIX в. легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Согласно Кристалу, Морган своим приказом установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не должна была превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. И Кристал добавляет: «Совсем недавно Питер Друкер, легендарный теоретик менеджмента… высказал точно такое же мнение»{99}.

Но справедливость определяется только здравым смыслом тех, кто принимает решение – они должны учитывать все факторы и особенно возможную реакцию людей, получающих низкую заработную плату. Решения о премиях и фондовых опционах, программы участия в прибыли нужно принимать на основе того же подхода.

В компании лидерского типа сама модель управления предполагает, что высшее руководство проявит честность при принятии решения о собственном вознаграждении – если бы топ-менеджеры были нацелены исключительно на свое обогащение, они не стремились бы к лидерству. Обогащаться легче при авторитарной системе управления.

Приведем в этой связи мнение бывшего партнера McKinsey Арча Патона об уровне оплаты труда. Арч был ведущим специалистом компании по вопросам заработной платы и компенсаций, пока McKinsey не ушла с этого поля деятельности. Вот что он сказал: «Возможность легко заработать большие деньги делает бизнес все менее открытым и все более "грязным", а деньги оказываются важнее чувства собственного достоинства»{100}.

Учитывая, что зарплаты нынешних генеральных директоров в 120–150 раз превышают оклады рабочих, вряд ли первым лицам компаний придутся по душе принципы Моргана и Друкера. Вряд ли им понравится и стандарт 1974 г., когда зарплата на производственных предприятиях разнилась в 35 раз.

В корпорации Herman Miller действуют ограничительные принципы в отношении вознаграждения генерального директора: его зарплата не превышает более чем в 20 раз средний заработок рядового сотрудника и составляет 560 000 долл. в год{101}. Топ-менеджерам компании лидерского типа будет очень непросто заслужить доверие сотрудников и воспитать в них гордость за свою организацию, не вызвав при этом раздражения у алчных руководителей компаний командного типа. Но перенести это будет легче после того, как несколько руководителей подадут достойный пример.

Профсоюзы появились в самом начале XX в. и получили широкое распространение, потому что сотрудникам не нравилось, как с ними обращались в условиях жесткой командной системы управления. Они вступили в профсоюзы для того, чтобы иметь возможность коллективно обращаться к работодателю и решать проблемы, связанные с размером заработной платы, продолжительностью рабочей недели, условий труда, соблюдения санитарных норм, правил техники безопасности и др.

Если результат переговоров не устраивал профсоюзы, они имели право бастовать. И они бастовали. Нередко это приводило к человеческим жертвам, увечьям и материальному ущербу компаний. Так профсоюзы прокладывали себе путь, чтобы стать неотъемлемой частью руководства компаний, с которыми они заключали договор.

Федеральное правительство и правительства штатов приняли законы, которые защищали права профсоюзов, право сотрудников вступать в профсоюзы и определяли, как должны строиться отношения между профсоюзом и компанией. Роберт Рейч, министр труда в администрации президента Клинтона, писал:

Если договор с профсоюзом уже подписан, то закон и профсоюз становятся серьезным рычагом управления компанией. Руководители должны учитывать не только условия договора и закон, но и отношения с профсоюзом в решении отдельных вопросов. Два национальных профсоюза объединились для большего влияния, и они добились своей цели. И теперь третий национальный профсоюз вступает в это объединение, чтобы приобрести еще бóльшую силу (т. е. власть).

Но когда управление в авторитарных компаниях стало более справедливым по отношению к сотрудникам, необходимость в защите со стороны профсоюзов уменьшилась и число членов профсоюзов сократилось. В настоящее время некоторые правительственные чиновники заявляют, что постараются помочь профсоюзам вновь обрести силу.

Не будем углубляться в тенденции развития профсоюзов и их проблемы. На основании своего опыта консультирования компаний, в которых действовали профсоюзы, – а мне приходилось выслушивать обе стороны – могу сказать, что авторитарной компании, имеющей профсоюз, при переходе к лидерству необходимо принимать во внимание следующие моменты.

1. Если встает вопрос о возможной забастовке, то личная власть генерального директора может сыграть решающую роль. (В некоторых отраслях генеральные директора, желая избежать забастовок, прежде чем им придет время уходить на пенсию, резко увеличивали зарплаты, даже когда это было невыгодно для компании.)

2. Я положительно смотрю на развитие профсоюзов в прошлом, поскольку сотрудники действительно нуждались в защите от злоупотреблявших властью руководителей, а некоторые начальники ведут себя так до сих пор. Но в компании лидерского типа необходимости в профсоюзах быть не должно. И на это есть три причины.

Во-первых, в такой компании, чтобы выработать и принять действенное и эффективное решение, участие третьей стороны необязательно. Зачастую, чтобы «набрать очки» и занять более высокое положение в своем профсоюзе, его представители стараются вынудить компании на необоснованные уступки. Возникает настоящий конфликт интересов. (Действительно, многие решения, принятые под давлением профсоюзов, наносили такой урон интересам компании, что от этого страдали и члены профсоюзов и профсоюзные деятели.)