В итоге эффект «снежного кома» возникает дважды: во-первых, корпорации добровольно проводят изменения в управлении, во-вторых, пенсионные фонды вынуждают остальные корпорации делать то же самое. Но я советую пенсионным фондам не оказывать слишком жесткое давление, поскольку руководители в этом случае будут концентрировать свое внимание исключительно на краткосрочной стратегии и принимать решения, ориентированные на увеличение текущей цены акций. Члены советов директоров должны строго следить за тем, чтобы руководители компании не жили лишь сегодняшним днем, а руководство пенсионных фондов должно их поддерживать, чтобы вложенные средства приносили устойчивую прибыль.

Коренные изменения в управлении компаниями жесткого командного типа постепенно дают советам директоров возможность в большей степени контролировать решения генеральных директоров. Отношение генерального директора и совета директоров определенно должно быть изменено, и это касается не юридических установок, а организации работы. Компании нужен такой совет директоров, который сможет выполнять функции и наставника, и контролирующего органа. В совет директоров должны входить люди надежные, независимые, компетентные; люди, которые заслуживают доверия, обладают здравым смыслом и мужеством и действительно заинтересованы в том, что делает компания.

В начале 1994 г. Джон Смейл, бывший генеральный директор Procter & Gamble, а впоследствии председатель совета директоров General Motors, в состав которого он входил в качестве независимого члена, взялся за разработку новых принципов функционирования совета директоров GM. Он возглавил рабочую группу, состоявшую из членов совета и команды помощников.

Благодаря новым принципам, а также манере проведения Джоном Смейлом заседаний совета последние стали сопровождаться конструктивными и открытыми обсуждениями. Члены совета стали лучше понимать суть бизнеса компании. Гарри Пирс, главный юрисконсульт компании в то время, а ныне – вице-президент, так вспоминал заседания, на которых он присутствовал с 1987 г.: «Они отличались от прежних, как день и ночь… Каждый мог высказаться откровенно, и не было чувства, что кто-то не хочет тебя слушать, поскольку с тобой не согласен… Все получали полную, подробную и важную информацию, а вопросы хоть и были жесткими, зато позволяли лучше решать проблемы бизнеса»{113}.

Конечно, в компании лидерского типа именно таким образом и должны проходить заседания совета директоров; на самом деле так должно быть в любой компании. Только в этом случае совет директоров и менеджмент компании установят отношения, которые помогут им принимать эффективные решения.

Джон Смейл и General Motors оказали огромную услугу бизнес-сообществу (а значит, и обществу в целом), обнародовав свои принципы[10]. В августе 1995 г. они были пересмотрены и дополнены. И с разрешения General Motors я включил эти принципы в свою книгу в качестве приложения Б. Хотя я не согласен с некоторыми рекомендациями, я соглашусь с Business Week, который писал: «С принципами General Motors должны ознакомиться все американские компании и посмотреть, насколько их традиции соответствуют этим принципам»{114}.

Я последовал этому совету и изучил исследование Гарвардского университета и принципы GM, чтобы понять, могут ли они быть использованы большинством компаний – как с жесткой командной системой управления, так и с лидерской.

Мне также посчастливилось узнать точку зрения британцев на корпоративное управление. Помог мне в этом Хью Паркер – вышедший на пенсию партнер McKinsey, который проработал в нью-йоркском офисе компании до 1957 г., а затем открыл и возглавил наш офис в Лондоне. Он интересовался работой советов директоров и написал монографию «Письма новому председателю» (Letters to a New Chairman). Она была издана Британским институтом директоров в 1979 г. и переработана в 1990 г. при содействии 16 британских председателей советов директоров.

После ухода из McKinsey в 1984 г. Хью Паркер состоял в советах директоров нескольких корпораций Великобритании и США и продолжал изучение корпоративного управления. Таким образом, более 25 лет он изучал корпоративное управление по обе стороны Атлантики. Мало кто обладает такими обширными и глубокими знаниями в этом вопросе. А мы получили третий источник, которым можно воспользоваться.

Мы, жители Соединенных Штатов, должны всегда помнить слова председателя Верховного суда Уильяма Ренквиста, произнесенные им в 1978 г.: «Государство благословляет каждую бизнес-корпорацию на вечное процветание и напоминает о той ответственности, которую компания, являясь субъектом экономики страны, несет за улучшение результатов своей деятельности»{115}.

Действительно, каждая корпорация – важный субъект экономики страны, поскольку она: 1) обеспечивает людей товарами и (или) услугами, 2) создает рабочие места и способствует благосостоянию сотрудников, 3) увеличивает благосостояние общества благодаря инвестициям акционеров, 4) во многом определяет жизненный уровень нации. Поэтому важно (даже для государства), чтобы каждая корпорация была эффективно развивающимся субъектом экономики.

У совета директоров есть право и обязанность (по закону) защищать «благословение» государства на «вечное процветание» и «ответственность», но в большей степени он отвечает за «улучшение результатов деятельности» компании.

А теперь несколько комментариев по поводу положений, взятых мною для примера из «Руководящих принципов корпоративного управления», разработанных Паркером для General Motors, и частично из проведенного в Гарварде исследования. Поскольку «Руководящие принципы GM» приводятся в приложении Б, обращаю внимание лишь на наиболее важные моменты, а также те положения, с которыми я не согласен.

Обязанности совета директоров. Наиболее важные положения, содержащиеся в «Руководящих принципах GM» на 1995 г., касаются, на мой взгляд, миссии совета директоров: