ее решить. И как ни странно – а вы тоже увидите это, когда попробуете, – ваш сотрудник в большинстве случаев скажет что-то типа: «Ага, тогда я бы сделал так-то и так-то».

И это очень важный опыт для вас. Всегда есть варианты решения. Сейчас вы можете спокойно откинуться на кресле и послушать мысли сотрудника. В лучшем случае вам нужно будет только сказать, что вам нравится его предложение.

Удачи.

Возможно, ответ будет не совсем таким, как вы думали, но кто сказал, что только вы знаете верный выход? Или что только ваши предложения приведут к успеху? Если вы сразу же начнете рассказывать, что бы вы сами могли сделать, то потеряете возможность услышать другое решение, о котором сами и не подумали бы. Что вы скажете об этом?

Если бы вы не могли спросить меня – что бы вы сделали?

Это замечательный метод против всех видов нежелания брать на себя ответственность или обычной лени. Он показывает нам кое-что важное: если бы вас в этот день не было на работе, деятельность компании не остановилась бы. Проблема бы все равно разрешилась каким-то образом.

Тогда почему кто-то подходит к вам с вопросом, на который и так знает ответ?

Так проще. Не надо думать самим. Вы отвечаете быстрее. Сила привычки.

А вы идете домой с ощущением, что только вы пользуетесь мозгом в этом заведении. Может быть, вам кажется, что вокруг одни лентяи, которые никогда ни за что не отвечают.

Но знаете что? Иногда вы сами в этом виноваты.

Вы сами создаете проблему, когда постоянно помогаете им. Каждый раз, когда вы решаете вопросы сотрудников, вы берете на себя ответственность. Возможно, вы придерживаетесь теории Х. Может быть, вы вообще не доверяете своим сотрудникам.

И сотрудники уже знают, что их начальник – они, конечно же, неправы – имеет определенную потребность контролировать других. Они знают, что это вы все время занимаетесь всеми вопросами. А еще есть много людей, которые не хотят брать на себя ответственность и просто пользуются возможностью скинуть ее на вас.

Но подумайте снова. Если вы просто укажете рукой в определенном направлении и скажете, что ваш подчиненный должен идти туда, – кто тогда виноват в том, что он или она заблудятся? Вы – или ваш подчиненный? Не нужно делать за сотрудников их работу, но и давать предельно размытые указания, а потом ждать, что они будут в точности исполнены, не нужно тоже. Знайте, что именно ваши подчиненные должны делать, и предоставьте им возможность выполнять свою работу. Не берите чужие задачи на себя, но и не устраняйтесь.

Нам нужно рассортировать все по цветам

Причина, по который вы, красный начальник, сами взваливаете на себя работу

Все получается гораздо быстрее. Все такие тормоза, что у вас нет сил просить их. Хочешь сделать хорошо – сделай сам. Ваша потребность контролировать усложняет вам жизнь. Если вы сами сделаете работу, то все получится точно так, как вы задумали. Вы делаете ее лучше всех.

Причина, по которой вы, желтый начальник, берете на себя слишком много и пытаетесь делать работу сами, помимо всего прочего

Когда кто-то спросил, как нужно делать, вы подумали, что проще сделать это самому. Инстинктивно вы понимаете, что решите это! Жаль, вы не знаете, сколько часов вы только что взвалили на себя, потому что не знаете, сколько времени займет процесс. Вы считаете, что все получается быстро. Но это не всегда так.

Причина, по которой вы, зеленый начальник, берете на себя слишком много и сидите вечерами, делая работу за других

Ваши сотрудники выглядели такими замученными и уставшими, что вам захотелось помочь им. Или не хватило совести нагрузить их еще больше. Вам сложно выдвигать им требования. В результате все идут домой вовремя, а вам приходится ужинать за рабочим столом. Вы слишком добры.

Причина, по которой вы, синий начальник, берете на себя слишком много и выполняете работу сами

Вы единственный человек, который добивается достаточно высокого качества. Вы же сами разработали эти правила. Да и сотрудники считают вас в большей степени специалистом, чем руководителем. А вам нравится сама работа. Иногда вы забываете, что у вас есть подчиненные. Вы можете открыть документ и застрять на нем вместо того, чтобы передать его дальше нужному человеку.

Выводы

Подумайте, в какие ловушки вы можете попасть при вашем стиле руководства. Берете ли вы на себя слишком много чужих задач? Или вы сбрасываете все на кого-то другого? Вы находитесь в какой-то точке на этой шкале. Подумайте, в нужном ли вы месте.

Поймите это. А иначе вы не сможете выполнять свою работу.

Глава 22

Если вы – эффективный красный начальник!

«Я могу уничтожить вас»

Кто может дать мне обратную связь о моих лидерских качествах?

Любимый вопрос во время разговора с руководителем – это что сотрудник думает о своем начальнике. Вопрос часто задают в конце разговора, начальнику некомфортно спрашивать об этом, но этот пункт есть в анкете, подготовленной отделом кадров вместе с каким-то консультантом по управлению персоналом.

Задумка была хороша. Даже начальникам нужны комментарии об их работе. Несколько вопросов о том, как идет сотрудничество, что начальник мог бы сделать по-другому, что-нибудь о сильных и слабых сторонах в руководстве коллективом. Вышестоящему начальнику сложно ответить на эти вопросы, потому что он или она редко видят вас в момент управления коллективом. Вам придется спросить об этом ваших сотрудников. Конечно же, бывают случаи, когда сотрудники любых цветовых комбинаций настолько уверены в себе и в своем положении на работе, что смогут сказать вам правду. Но – большое но – чтобы это получилось, должно совпасть много факторов.

Все места для начальников с большим эго заняты. Людям не нравится критика, особенно от подчиненных. Хороших намерений может быть много, но что вы скажете надутому начальнику, который регулярно демонстрирует плохое настроение, когда что-то идет вразрез с его желаниями? Большинство сотрудников в этой ситуации предпочтет вежливость честности.

Но мы можем помочь. Как начальники мы можем добиться доверия сотрудников. Мы можем быть для них хорошими примерами в течение всего года, и когда наступит время разговора, перед этим несчастным вопросом не будет неловкой тишины. Возможно, у вас даже будет полезная дискуссия, в результате которой вы почувствуете новые силы и вдохновение от обратной связи.

К сожалению, у такого разговора может быть множество других результатов. Насколько хорошо вы понимаете себя? Если вы догадываетесь, кем ваши сотрудники считают вас, вы