Чтобы не оказаться в числе этих 90 %, ты должен дожимать любые задачи до конца.

Часто бывает такое, что ты берешь на работу сотрудника, поручаешь ему задачи – одну, вторую третью – а он их не решает, не реализовывает. И в итоге ты считаешь, что твоя идея полная ерунда, не сработала, не получилась, и решаешь заняться новым бизнесом, сменить нишу, как это сейчас модно говорить.

Но по факту в новой нише тебя ждет ровно то же самое. Ровно те же проблемы. Ты не научился продавать, делать маркетинг, производить классные продукты, и в итоге в новом бизнесе тебя ждет ровным счетом то же самое. Все, что было до этого, только еще хуже, потому что ты снова все начинаешь с нуля.

Решай задачи в своем текущем бизнесе. Все неудачи связаны исключительно с какими-то твоими недоработками.

Например, ты хочешь стройное тело, но при этом питаешься неправильно – ешь фастфуд, много сахара и так далее. В итоге у тебя нет стройного тела – ты тупо не соблюдаешь диету и не тренируешься. Так же и в бизнесе – ты хочешь выйти на результат в миллиард рублей, но при этом у тебя банально нет сайта и не настроен отдел продаж.

Поэтому важно определить точную причину, что с тобой не так и над чем ты должен работать, правильно это замерить и начать менять.

Очень сложно самому себя держать в фокусе и не сливаться.

В спортзале есть тренер, который говорит тебе: «Давай, давай, дожми, еще десяточку, еще чуть-чуть, поднажми, все будет хорошо!» Когда ты делаешь бизнес, являешься предпринимателем, тебе точно также нужен бизнес-наставник.

Наш курс «Бизнес-наставники», который мы ведем с Юрием Тереховым, как раз об этом. На протяжении двух месяцев мы держим тебя в определенном тонусе, ставим задачи, помогаем не свалиться со своего фокуса и дожать то, что ты начал делать.

Ты можешь использовать любых наставников, менторов, но самое главное – тебя должен кто-то прокачивать, держать на цели.

Очень хочется слиться раньше времени – не допускай этого! Пройди весь путь, дожми, докрути, напрягись, собери все оставшиеся силы, но сделай прорыв.

Как только ты пройдешь чуть дальше, ты выйдешь на новый уровень.

Я в тебя верю!

Очень часто твои сотрудники или коллеги хотят перебросить на тебя какие-то свои проблемы и просят их решить за них.

Выше я уже приводил пример со статуей – ты просишь статую, а тебе приносят ее части.

Требуй от своих подчиненных, коллег полного законченного продукта, чтобы они доводили свои задачи до конца.

Например, вы должны начать работать с каким-то крупным клиентом. Вы не начали с ним работать первый день, второй, третий, четвертый, пятый – и вот прошло пять лет, а вы так и не начали с ним работать. Ты спрашиваешь: «А почему собственно мы с ним не работаем-то?» Тебе отвечают: «Нет договора». Ты продолжаешь выяснять: «А что с договором?» – «Договор на согласовании».

Все размытые формулировки – «договор на согласовании», «работа делается» – должны навсегда уйти из твоего лексикона. «Договор утвержден», «договор согласован и подписан», «товар поставлен» – все должно быть в законченной форме.

Все задачи ставятся с понятным результатом в конце.

Представь ситуацию. К тебе приходит сотрудник, протягивает телефонную трубку и говорит: «Я не могу согласовать договор с этим клиентом, Вы можете мне помочь?» Ты берешь трубку, начинаешь сам разговаривать с клиентом. О чем-то ты с ним договорился, о чем-то нет. После этого к тебе приходят еще десять человек, отвлекли тебя, и об этом клиенте ты уже напрочь забыл. Через какое-то время ты идешь по коридору и встречаешь своего менеджера, который говорит: «Добрый день, а Вы решили вопрос с тем клиентом?» И вот уже его обезьяна на твоих плечах.

Наглядная иллюстрация проблемы управления рабочим временем была приведена в статье Уильяма Онкена-младшего и Доналда Уосса «Management Time: Who’s Got the Monkey?» («Время менеджера: Кому достанется обезьяна»). Статья была опубликована впервые в ноябрьском выпуске «Harvard Business Rewiew» за 1974 год, с тех пор неоднократно перепечатывалась и стала главным бестселлером журнала. Авторы использовали образ «обезьяна на плече», уподобив проблемы обезьянам, которые так и норовят перепрыгнуть с подчинённых на руководителя. Обезьяна – это ответственность за решение проблемы.

Второй такой же сотрудник точно так же взял и перекинул на тебя свою проблему, например, он не может решить с арендаторами какие-то вопросы по аренде. Ты взял на себя еще и эту историю. После этого тебя попросили согласовать договор с охраной. На складе грузчики не могут решить, куда выгружать товар. Водитель не знает, куда ему ехать, и ты объясняешь ему по телефону маршрут. Секретарь не знает, как заказать клиентам пропуски, и ты, решая вопрос со складом, одновременно заказываешь ещё и пропуски.

И в этот момент ты попадаешь в колесо хомячка – начинаешь просто бегать по кругу и выполнять задачи людей, которым в итоге еще и платишь деньги.

Всегда требуй с сотрудников, чтобы они выполняли свою работу и доводили ее до конца. Не делай за них работу!

Я отобрал у себя право принимать решения в своей компании.

Нам часто хочется потешить свое эго, гордыню, и начать решать за других.

К тебе приходит сотрудник и говорит: «Я не могу договориться с клиентом». И ты думаешь: «Воу, я супермен! Я сейчас решу этот вопрос!» В этот момент прежде всего ты тешишь свою гордыню. Но этим ты не решаешь вопрос. Человек, который пришел к тебе, не справился со своей задачей, не решил ее сам, и теперь каждый раз, когда будет возникать аналогичная ситуация, будет прибегать к тебе, и ты каждый раз будешь решать эту задачу за него. Теперь это автоматически становится твоим геморроем, а не его.

В моей компании есть правило: «Если ты приходишь ко мне с проблемой, предложи два решения». У сотрудника должно быть минимум два решения того, чтобы этой проблемы больше не было.

Как правило, первым ответом, когда я прошу сотрудника подумать, как бы он сам мог решить эту проблему, является «я не знаю». Я говорю: «Подумай еще». И говорю так до тех пор, пока сотрудник в итоге не предлагает варианты решения. Конечно, я сам изначально знаю варианты решения, но ответив за него, это автоматически превратиться в мой геморрой. А я не хочу брать на себя чужой геморрой и решать чужие задачи.

Помни, что некоторые люди развиваются самостоятельно, а некоторые только благодаря обычному пинку с твоей стороны. Только это придает им ускорение в развитии. При этом таким образом они развиваются гораздо быстрее, чем когда ты такой добренький и хороший и выполняешь за них всю работу.

Не позволяй садиться себе на плечи. Правильно ставь задачи. Умение правильно делегировать, я считаю, один из ключевых навыков крутого управленца.