Отдел продаж будет здорово разделить хотя бы на две составляющие – менеджер по продажам активных продаж, который ведет с клиентами переговоры, продвигает и продает товар, и бэк-менеджер, который сидит на документообороте, сопровождает клиента в дальнейшем, заказывает под него товар и осуществляет всю операционную деятельность. Кстати, эти менеджеры и по личным качествам будут абсолютно разные. Один будет такой зажигалка, активный энергичный хороший переговорщик, любит общаться, ему нужно движение, он не может сидеть на месте, бумаги его угнетают, а второй – бэк-менеджер – наоборот, склонен к выполнению рутинных задач, работе с документами. И эти два человека дополняют друг друга как инь и янь. Если грамотно подобрать такие пары менеджеров, то получается очень мощный результат.

На производстве также необходимо разделять все функции на узкие сегменты.

Раньше на моем производстве каждый рабочий собирал всё изделие целиком, и его производительность была максимум 5 штук в день. Когда мы разбили весь процесс на простейшие функции и запустили конвейер – один рабочий режет, другой гнет, третий клепает, четвёртый вставляет гильзу, пятый просто прикручивает, шестой только навешивает замки, седьмой регулирует, восьмой упаковывает, и готовое изделие отправляется на склад – производительность нашего производства увеличилась в 3 или 4 раза.

Совмещать все функции и информацию в одном человеке просто небезопасно. Когда, например, руководитель отдела владеет всей информацией о том, где берется товар и куда продаётся, знает его маржинальность, у него появляется большой соблазн своровать эту идею и сделать свой бизнес. На самом деле, если ты сильная личность и у тебя нормальный бизнес, своровать у него, скорее всего, ничего не получится, через какое-то время он потерпит фиаско, но в любом случае потеряешь какие-то деньги и, самое главное, время.

Не допускай таких ошибок – разделяй и властвуй.

Мы очень много говорим того, что говорить в принципе не нужно. Мы рассказываем какие-то свои «фишки», секреты вроде бы своим друзьям или знакомым, а потом удивляемся, как наши же идеи реализуются другими людьми. Или полностью воруются наш бизнес или идеи и ноу-хау.

Да, делиться, несомненно, надо. Рассказывать о том, какой у тебя бизнес, как ты его делаешь.

Но в бизнесе всегда есть нюансы, о которых не нужно рассказывать никому!

Мне очень нравится фраза «деньги любят тишину», и я всегда ее придерживаюсь. О своих каких-то интересных проектах, которые я еще только реализую, стараюсь молчать до последнего, пока не завершу сделку, не реализую проект до конца и не добился успех. Когда уже все случилось и произошло, я могу этим поделиться. А пока этого еще не произошло, никому про этого не рассказываю, дабы не испугать удачу.

Держи рот на замке, делись тем, что ты уже сделал, но не хвастайся.

Чрезмерное хвастовство и рассказы о том, что нельзя рассказывать, как раз и приводят к фатальным ошибкам.

Например, в процессе разговора ты взял и рассказал своему товарищу о каком-то своём секретном поставщике, о котором никто не знает, кроме тебя, еще и дал телефонный номер. А тот общается с твоим конкурентом, и в разговоре с ним без задней мысли взял и передал ему этот контакт. И вот уже твой товар, который был недооценен на рынке и который продавался с двойной маржой, теперь уже продаешь не только ты. Исчезло твое конкурентное преимущество, и рынок для тебя стал в два раза меньше.

Делиться нужно. Нужно рассказывать о своих успехах, бизнесе, говорить, какой ты классный, какой производишь продукт, но никогда не рассказывай про свои ноу-хау.

Твои ноу-хау должны быть только твоими.

Пока ты твердо не встанешь на ноги, точно не убедишься в том, что твою бизнес-модель нельзя скопировать, держи рот на замке и не рассказывай никому.

Реализуй молча и иди вверх.

О, сколько раз в своем бизнесе я пробовал вести полностью открытые цифры! Чтобы все мои руководители, топы, сотрудники видели, сколько денег зарабатывает компания и правомерно делили эти деньги между собой.

Запомни одну вещь – твою прибыль должны знать только твой финансовый директор и ты сам.

Никто больше в компании не должен знать, сколько ты зарабатываешь денег, откуда и как.

У меня был период, когда мотивация моих топ-менеджеров зависела от того, сколько денег я получаю. В первый месяц, когда они получили большой процент, все очень обрадовались: «Вау, как круто, сколько мы заработали денег, супер!» Во второй месяц снова выполнили план, получили свой процент и были счастливы. А на третий месяц план завалили.

И как ты думаешь, что они начали делать в первую очередь? Конечно, считать мои деньги. Они сразу решили, что я зарабатываю слишком много и это неправильно, когда учредитель забирает деньги из компании каждую неделю. Я забираю деньги из компании каждую неделю – это мой принцип, который я не собираюсь менять. Мои топ-менеджеры в тот момент предложили мне забирать деньги раз в квартал, пока компания не выйдет из кризиса и кассового разрыва. До тех пор я не должен был ничего получать. Свою зарплату при этом они хотели получать регулярно.

Мне пришлось ответить, чтобы они искали варианты, как компании заработать деньги, а мои деньги оставили в покое. К сожалению, в тот момент мне пришлось расстаться с двумя из трех топ-менеджеров, и больше я на такие грабли не наступаю.

Свою прибыль я не показываю никому кроме своего финансового директора. А иногда даже она не знает всех сумм, которые проходят через меня.

Финансы – это одна из тех вещей, о которых точно не нужно распространяться. Это закрытая информация и предназначена только для тебя.

Люди очень завистливые. Они начинают завидовать, считать твои деньги и решают, что ты должен со всеми делиться. Но это не так. Потому что при этом никто не делит с тобой твои риски как предпринимателя.

Распространяться про свои финансы в бизнесе – это одна из ключевых фатальных ошибок, которая может привести к краху твоего бизнеса.

Еще одна ошибка – брать людей без опыта. Я бы не сказал, что это является настолько фатальной ошибкой, но тем не менее это может принести тебе определенные проблемы.

Я брал очень много людей без опыта. Вкладывал в них душу, обучал, давал знания, помогал развиваться – как ты понимаешь, это все стоит денег.

Одно дело взять с рынка готового специалиста, который пришел, сразу вышел на работу, и уже не ты рассказываешь, что ему делать, а он сразу берет и приносит какой-то определенный результат. Другое дело брать новичка и обучать его с самого начала. Тратишь на него время, энергию, и самое обидное, когда ты его уже всему научил, поручаешь ему, наконец, какую-то область, он берет и говорит: «Извини, я хочу развиваться дальше, у тебя я все получил, пойду к другому работодателю».