Вот некоторые из уникальных методов работы, которыми так гордятся компаньоны.

• Процесс найма учитывает культурные особенности компании. Чтобы добиться успеха в Gore, вы должны обладать желанием неотступно следовать за открывшейся возможностью, не придавая значения статусам и должностям. Другими словами, кандидаты должны быть активными, но источником их вдохновения должна служить отнюдь не предопределенная карьерная лестница: им предстоит самостоятельно проложить себе путь в структуре, лишенной внутренних границ. Кроме того, Gore обращает пристальное внимание на командный настрой кандидатов и прибегает к помощи команд для их оценки.

• В каждый момент времени в любом из зданий компании располагаются не более 200 человек. Здания расположены рядом, чтобы использовать общую инфраструктуру, однако руководство Gore убеждено в том, что дух товарищества и неформальные коммуникации крайне полезны для бизнеса, а они существуют только в небольших объединениях. В компактной, сплоченной организации люди находятся на виду, а коммуникационные каналы, ориентированные на небольшие группы людей, связанных общими целями, с большей вероятностью будут держать их в курсе дела.

• Открытая, прямая двусторонняя коммуникация является неотъемлемым элементом культуры Gore. Компаньоны, у которых есть вопросы или сомнения, могут без колебаний пойти прямо к тому человеку, который способен дать ответ, – не важно, будет ли это коллега по команде, руководитель команды или президент компании. Все компаньоны имеют собственные телефоны и держат свои двери открытыми.

• Компаньоны могут сами выбрать проект, над которым хотят работать. Они сами отвечают за уровень своих навыков и знаний и располагают свободой в выборе путей их совершенствования, до тех пор пока их умения и увлечения соотносятся с потребностями бизнеса и пока рост экспертизы сопутствует росту вклада в деятельность компании. Хотя в компании существуют официальные программы обучения и процедуры обсуждения достижений, компаньоны вправе подходить к своей карьере в Gore с той же долей новаторства, которую они демонстрируют при разработке продуктов.

• В начале каждого проекта компаньоны и лидеры задают себе четыре вопроса: «Если я добьюсь успеха в этом проекте, станет ли это весомым вкладом в успех всего предприятия?»; «Что будет считаться успехом для этого проекта?»; «Как я пойму, что добился успеха?»; «Кто будет готов отметить этот успех вместе со мной?». Если им не удается найти ответы на эти вопросы, проект относят к категории имеющих весьма ограниченную ценность.

Описанная практика оказывает самое непосредственное влияние на сотрудников компании, поскольку создает такую рабочую среду, в которой и ради которой им приятно работать и которую они готовы защищать. Вот что рассказывает один из компаньонов Gore: «На тот момент я работал здесь восемь месяцев или, может быть, год. Одна девушка из моей команды сидела и слушала, как другая на что-то жалуется, потом взглянула прямо на нее и спросила: „Что ты готова сделать, чтобы улучшить ситуацию?“ Я подумал: „Какой мощный вопрос!“ Он просто-таки обрубил излияния и направил обсуждение в сторону поиска решения. Такая атмосфера очень заразительна. Правда».

Сотрудники отличных компаний-работодателей верят в то, что коллеги видят в них живых людей, имеющих семью, увлечения и интересы за пределами работы. Они получают удовольствие от работы и вместе празднуют завершение важных этапов – как в личной жизни, так и в деятельности компании. Они ощущают себя одной большой командой, активно сотрудничают друг с другом и приходят на помощь по первому зову. Именно благодаря всему этому возникает та благотворная рабочая обстановка, в которой с равной степенью доброжелательности относятся и к новичкам, и к увольняющимся сотрудникам. Мы добрались до того ключевого признака работы мечты, который мы называем духом товарищества.

Лидеры не только выстраивают непосредственные отношения со своими сотрудниками, но и оказывают косвенное влияние на атмосферу товарищества во всей организации. Это влияние менее прямолинейно, но не менее важно. Сотрудники получают больше удовольствия от взаимодействия друг с другом, когда все они компетентны и вписываются в уникальную культуру организации, поэтому эффективные действия лидера в процессе найма сотрудников не только формируют ощущение его надежности, но и закладывают основы товарищеских взаимоотношений в компании. Лидер может обеспечивать и облегчать адаптацию новичков, создавая тот контекст, в рамках которого другие сотрудники будут принимать в рабочую группу новых членов и помогать им сориентироваться в окружающей обстановке. Лидер может планировать празднования и выделять на них бюджет или хотя бы просто присоединяться к ним, чтобы крепче сплотить команду. Наконец, лидер может наглядно продемонстрировать более широкую трактовку понятия «команда», оказывая помощь другим рабочим группам и подразделениям и активно включаясь в сотрудничество с людьми за пределами своей группы.

Но даже когда руководитель хорошо справляется с задачами найма, организует коллективные празднования, выстраивает целостный процесс адаптации новичков и создает гостеприимную обстановку, крепкие взаимоотношения между его подчиненными не возникнут сами собой, если у сотрудников нет доверия к своему руководству. Атмосферу товарищества нельзя создать принудительно, ее невозможно взять под контроль – однако руководители могут способствовать укреплению доверия. В отсутствие доверия люди не склонны быть собой и постоянно оглядываются на руководителя в поисках подсказок и сигналов о том, что правильно, а что неправильно. Когда сотрудники тратят много сил, чтобы прояснить ожидания руководителя или понять, как он относится к тому или иному вопросу, у них остается меньше энергии на выстраивание близких отношений с коллегами.

Безусловно, нам встречались руководители, впадающие в другую крайность: им вообще непонятно, почему атмосфере товарищества следует придавать какое-либо значение. Они ссылаются на то, что их группа очень загружена работой, что для их отрасли характерна крайняя закрытость, что их подчиненные работают слишком далеко друг от друга. И здесь мы вынуждены напомнить, что, как и в случае с остальными ключевыми признаками работы мечты, товарищество проявляет себя по-разному. Рассмотрим в качестве примера компанию Aflac. Те проблемы клиентов, с которыми имеют дело сотрудники компании, редко могут послужить поводом для торжеств[24], поэтому Aflac целенаправленно устраивает перерывы в работе, чтобы воздать должное своим сотрудникам. «Неделя признательности сотрудникам» (Employee Appreciation Week) – это целая неделя мероприятий, среди которых что-нибудь для себя найдет каждый. Скажем, в выходные последней такой недели сотрудники центрального офиса и их семьи могли провести день на территории Аквариума Джорджии, проверить свою отвагу в парке развлечений «Six Flags Over Georgia» или подышать свежим воздухом на ферме «Баттс-Милль». Работники из Нью-Йорка могли выбирать между развлечениями в парке «The Great Escape and Splashwater Kingdom» и коротким круизом по озеру Лейк-Джордж. Сотрудники из Колумбии (штат Южная Каролина) приняли участие в дне семейного кино, а сотрудники из Омахи (штат Небраска) посетили парк развлечений «Worlds of Fun». Aflac компенсирует сотрудникам все затраты на эти семейные мероприятия. В рабочие дни этой недели руководители приглашают сотрудников на бесплатный завтрак и проводят розыгрыши призов. Завершается неделя бурными вечеринками, где сотрудники могут поучаствовать в различных играх, выиграть поездку или денежный приз и просто развлечься.