Первые дни новичка в организации являются решающими. Именно в это время сотрудник начинает выстраивать свои отношения с коллегами, чувствовать свою приверженность компании и понимать, в какой мере отношения сказываются на его работе. Выходя на новое место работы, люди испытывают воодушевление и прилив энергии. Отличные работодатели с помощью ознакомительных программ для новых сотрудников, инструментов наставничества и периодического контроля направляют это воодушевление в нужное русло. В некоторых компаниях этот процесс запускается еще до первого рабочего дня новичка. Энтузиазм сотрудника благодаря такой организационной алхимии преобразуется в его приверженность по отношению к компании. Как понять, что вы и ваша рабочая группа встретили нового сотрудника надлежащим образом? Если он ждет не дождется следующего новичка, чтобы самому войти в комитет по встрече, – значит, вы все сделали правильно!

В том, что касается процесса адаптации новичков, выдающиеся компании самыми разными способами выходят за границы базовых потребностей нового сотрудника. Некоторые начинают предпринимать какие-то действия еще до того, как сотрудник подпишет официальное предложение о работе. Такая практика есть, например, в Boston Consulting Group. К каждому потенциальному сотруднику прикрепляется «капитан» – сотрудник BCG, задача которого – выстроить глубокие личные отношения с кандидатом и помочь ему принять решение. Капитан отвечает на все вопросы и играет роль лоцмана – он помогает кандидату войти в контакт со всеми, кто так или иначе имеет отношение к делу и может ответить на возникающие вопросы, а также познакомиться с разнообразной командой сотрудников BCG. Обычно капитаны – это сотрудники уровня директора или выше[27]; тем самым подчеркивается, как важно для компании обеспечить потенциального сотрудника всеми сведениями, которые помогут понять, подходит ли ему эта работа.

С того момента, как сотрудник нанят, выдающиеся работодатели начинают заботиться о том, чтобы он сумел выстроить отношения с другими людьми в организации. Многие менеджеры призывают своих сотрудников брать новичков с собой на обед или иногда беседовать с ними один на один. Где-то к новым сотрудникам прикрепляют наставников или опекунов, чтобы у каждого был человек, к которому всегда можно обратиться с вопросами или сомнениями. Есть компании, которые используют централизованный подход – например, публикуют официальное приветствие в новостной рассылке компании или на внутреннем портале. Один из наших любимых приемов придуман в нью-йоркской компании CXtec, продающей сетевое и коммуникационное оборудование. В этой компании есть программа под названием «Тележка с пончиками», в соответствии с которой в первую пятницу месяца все новички, присоединившиеся к компании за прошлый месяц, обходят офис, доставляя кофе и пончики на рабочие места остальных сотрудников. Эта традиция дает новым сотрудникам прекрасную возможность познакомиться с опытными коллегами и прочувствовать на себе корпоративную культуру CXtec.

Столь же важно для новичков выстраивать отношения с высшим руководством. Компания NetApp ежемесячно организует для новых сотрудников обучающую программу TOAST (Training on All Special Things – «Обучение всему, что важно»), которую проводит глава компании Том Джордженс. Программа включает в себя презентации как минимум шести высших руководителей, в том числе финансового директора, старшего вице-президента по управлению персоналом, директора по маркетингу, вице-председателя, основателя компании и других людей, представляющих каждую крупную бизнес-функцию. В обеденный перерыв к высшим руководителям, участвующим в программе, присоединяется еще некоторое количество вице-президентов, и каждый из них садится за обеденный стол вместе с кем-то из участников-новичков, тем самым давая им возможность в первый же месяц своей работы пообедать один на один с высокопоставленным руководителем. Вот как описывает это один из сотрудников NetApp: «Когда вводный курс для новичков проводит генеральный директор, президент, основатель или еще кто-либо из высшего руководства, эффект бывает поразительным. Это дает новичкам чувство, что их признали своими, порождает желание чего-то достичь и задает тон всей рабочей обстановке».

В некоторых компаниях гром фанфар утихает очень быстро, но отличные работодатели следят за тем, чтобы процесс адаптации сотрудников не обрывался внезапно. Многие из них организуют процесс периодической «сверки часов», в ходе которой новые сотрудники делятся своими текущими ощущениями и сами получают обратную связь. Ключевой элемент процесса адаптации в OhioHealth – программа «Курс 90» (Right at 90), назначение которой – помочь новоиспеченным членам команды успешно вжиться в свою роль. На протяжении первых 90 дней своей работы в компании новый сотрудник регулярно встречается с непосредственным руководителем для неформального обсуждения своей продуктивности и достигнутого прогресса. По истечении 30, 60 и 90 дней новички получают от руководителя официальную оценку своих достижений. Когда 90-дневный период заканчивается, сотрудника и его руководителя приглашают на празднование, где у новичков есть возможность пообщаться с высшим руководством, поделиться своими впечатлениями и историями и отметить свой успех. Новым сотрудникам предлагают пригласить на празднование членов своей семьи и близких друзей, чтобы отметить завершение этого важного этапа своей карьеры вместе с ними. Программы такого рода не только помогают сотруднику добиться успеха в организации, но также укрепляют его приверженность компании и превращают процесс ознакомления и адаптации новичков в инструмент формирования духа товарищества.

Прежде чем мы завершим разговор о приветливости, обратимся к специфической ситуации – интеграции компаний. Хотя в ряде случаев сотрудники приобретаемого бизнеса рады присоединиться к более устойчивой в финансовом смысле или более известной компании, однако такое положение дел отнюдь не является повсеместным. Более того, процесс такого рода приводит к одновременному появлению в компании большого количества новых сотрудников. У этих сотрудников уже есть прочные связи со своей прежней организацией, так что их адаптация становится более сложной задачей, чем встреча тех, кто сам выбрал свой путь и шел сюда целенаправленно. Первый шаг к успеху в таких ситуациях – вникнуть в уникальные потребности сотрудников приобретаемой организации и создать такие условия, которые помогут им выстроить отношения с сотрудниками компании-покупателя. Вот некоторые примеры удачных подходов к решению этих задач.

• После приобретения нефтегазовой компании VECO, расположенной на Аляске, CH2M HILL (фирма из Колорадо, занимающаяся инженерным консалтингом) приложила грандиозные усилия, чтобы сотрудники VECO почувствовали себя частью нового коллектива. Пока шел процесс слияния компаний, практически каждый сотрудник VECO был приглашен на ознакомительную презентацию, которые проводились даже в таких отдаленных местах, как Прудоу-Бей (штат Аляска), Сахалин (Россия), Форт Мак-Марри (провинция Альберта), Дубай (ОАЭ). Кроме того в качестве одного из шагов этого процесса работники получили доли акций CH2M HILL, что сделало их не просто сотрудниками новой компании, но и ее совладельцами.