Для меня в этой работе было что-то еще. Наши поиски креативного директора пока были безуспешными, и дело было не только в том, что мы не могли никого найти. Меня серьезно зацепила просьба Джона.

В одни из выходных у нас со Стивом выдалась возможность это обсудить.

— Разве не это наш способ делать отличные фильмы? — сказал Стив. — От сердца тех, кто их делает. Зачем нам желать, чтобы кто-то еще вмешивался в процесс? Внимание должно быть сосредоточено на творческом видении, а не на дедлайнах и бюджете.

— Disney сделал несколько отличных фильмов под директорским надзором, — заметил я. — Мы все любим «Аладдина» и «Короля Льва».

— Но разве у них был Джон Лассетер? — размышлял Стив.

Это был серьезный вопрос. Конечно, у Disney были звездные анимационные режиссеры, но Джон и его молодая команда, казалось, были сделаны из другого теста. Они буквально изобретали способ рассказывания истории в абсолютно новой среде компьютерной анимации.

— И ведь мы стремимся к чему-то другому, — добавил Стив. — К по-настоящему оригинальным фильмам. К сюжетам, которых не видели и о которых не слышали прежде.

Со своей позиции финансового директора я должен был бы напомнить Стиву об огромных рисках превышения расходов, привести примеры фильмов с гигантскими бюджетами и провальными кассовыми сборами и рассказать о том, как опасны сорвавшиеся с катушек креативные команды. У меня были примеры для каждой из этих ситуаций. Однако я не стал вспоминать о них. Я пришел в Pixar не для этого. Я пришел, потому что верил в Эда, Джона и команду Pixar. И теперь я удивлялся, почему Голливуд настолько нетерпим к рискам. Мне нравилась идея добавить в кинопроизводство немного удали от Кремниевой долины.

Тем более что Джон не говорил: «Положитесь на меня». Он говорил: «Положитесь на мою команду, положитесь на наш процесс». Он бы первым рассказал, насколько этот процесс зависит от беспощадной критики работы друг друга и способности отложить свое эго достаточно далеко, чтобы услышать эту критику. Взвесив все это, я понял, что каждая клеточка стартапера внутри меня говорит, что пришло время положиться на нашу команду. Это будет способ Кремниевой долины делать кино. Никакой страховки от рисков. Ставка на инновации. Ставка на гениальность. Цель изменить мир.

— Мы не обязаны делать это по-голливудски, — сказал я. — Я полностью поддерживаю это.

Однако передача творческого контроля Джону и команде не была рациональным решением. Более традиционный подход гласил: «Не ломай шаблоны; не предполагай наивно, что можешь сделать все лучше, чем делается в Голливуде». Мне также было интересно, что скажет Уолл-стрит по поводу того, что трое членов президиума Pixar откажутся от креативного директора.

На следующей неделе, когда Стив был в Pixar, он затащил нас с Эдом обсудить этот вопрос в самый последний раз. Из своих разговоров с Эдом я знал, что он и так выступал за такой подход.

— Итак, мы доверяем Джону и его команде, — сказал Стив. — Мы полагаемся на них.

— Да, — сказал Эд.

— Это правильное решение, — добавил я.

Это решение означало, что с настоящего момента все творческие решения по фильмам Pixar принимают Джон, Эндрю, Пит, Джо и их подрастающая команда. Стив, Эд и я не будем ни вмешиваться в содержание фильмов, ни утверждать этапы творческих процессов. И если Джон и его команда захотят сделать фильм о том, как влюбляется молчаливый робот, мы не будем вмешиваться. Если они захотят изменить главного персонажа в середине съемок, мы их поддержим. Мы будем сидеть в стороне и наблюдать за креативной командой Pixar, помогать им, поддерживать их, подпитывать их всеми возможными способами, но не влиять на их творческий выбор.

И хотя я был обеими руками за подобное решение, как финансовый директор я в этот момент нервно сглотнул. Этот рискованный шаг означал, что мы можем потерять контроль над производственными бюджетами и сроками. По сути, мы ставили находящуюся на поверхности свободу творчества выше обратной стороны этого бизнеса — бюджетов и сорванных из-за креативных ошибок сроков.

Сейчас кто-то может сказать, что легко отказаться от креативного контроля, когда в твоей команде есть такой человек, как Джон Лассетер. Но по моему опыту, это было совсем не просто. И это было совсем не просто для Pixar. Каждый фильм Pixar проходил через кризисы, заставлявшие волосы на наших головах вставать дыбом и вновь и вновь задумываться о правильности принятого решения.

Творческое совершенство — это танец на грани провала, сражение против обаяния безопасности. Нет короткого пути, нет формул, нет проторенных дорожек к победе. Она постоянно проверяет тебя.

Но мы действительно гордились этим решением. Мы предпочли наделить властью таланты, послать креативным лидерам Pixar сигнал о том, что доверяем им. Мы не можем утверждать, что такой подход сработал бы для любой компании. Но я могу сказать: что бы вы ни делали, бутилированную воду, мобильные игры или компьютерные микросхемы, решение о том, кто будет контролировать творческие процессы, — одно из самых важных среди тех, что предстоит принять вашей команде. Страх и эго вступают в сговор против творчества, и очень легко позволить себе усадить творческое вдохновение на заднее сиденье — ради безопасности. Одно дело цитировать поговорку «История — это король». Совсем другое дело — жить в соответствии с ней.

С приходом 1996 года Pixar организовал внутри себя не одно, а два производства. Работа над «Приключениями Флика» была в полном разгаре, и также началась работа над «Историей игрушек-2», второй части «Истории игрушек», которая должна была в обход театрального выпуска отправиться сразу на рынок домашнего видео. В последние годы Disney наслаждался огромным финансовым успехом фильмов, выпускаемых непосредственно на видео, таких, например, как «Возвращение Джафара», сиквела «Аладдина». Предполагалось, что эти продолжения не получат такой же прибыли от широкого распространения в кинотеатрах, поэтому они делались с гораздо меньшими затратами, чем оригинальные фильмы, чтобы их выпуск был финансово оправдан.

О моем скепсисе по поводу способности Pixar сократить расходы на производство фильмов было давно известно всем, поэтому я с готовностью поддержал выпуск сразу на видео. Мы сталкивались с похожими трудностями, пробуя свои силы в производстве видеоигры на основе «Истории игрушек». Игра была отличная, но расходы на производство были недопустимо высокими. Disney довел до совершенства способы сокращения расходов на сиквелы традиционных анимационных фильмов, но у Pixar метода создания более дешевых компьютерных фильмов не было.

Еще одна проблема «Истории игрушек-2» заключалась в том, что он продлит контракт с Disney, поскольку не будет считаться одним из трех оригинальных фильмов, которые мы должны сделать в рамках контракта. То есть пока я искал любую возможность вырваться из этого соглашения, фильм делал его еще длиннее. Однако причин было достаточно и для создания сиквела. Креативная и производственная команды Pixar считали, что смогут сделать его быстрее и дешевле, чем театральный релиз, и он, по крайней мере, поможет нести текущие расходы, оплачивая работу сотрудников продакшена, которым иначе не над чем было работать. На том основании, что он займет гораздо меньше времени, чем фильм для кинотеатра, мы решили пойти на это.