Стив записал в колонке Disney:

Disney был очевидно лучше всех прочих с точки зрения дистрибуции полнометражных анимационных фильмов. У них были экстраординарные торговые возможности сбыта наших игрушек, одежды и других брендированных предметов, у них были лучшие тематические парки для продвижения наших персонажей и наших фильмов, и, конечно, символ бренда Disney на анимационном фильме служил знаком качества, который не смогла бы дать нам ни одна другая студия. Где еще Pixar смог бы получить эту ударную дистрибьюторскую сеть? Disney легко мог прийти к выводу, что Pixar нуждается в Disney гораздо больше, чем Disney нуждается в Pixar. И возможно, оказались бы правы. Этот пункт определенно снижал наш леверидж.

Следующим Стив добавил в колонку Disney такой пункт:

— У нас только один хит, — сказал Стив. — Прежде чем мы докажем, что сможем повторить успех, Disney может отказаться менять наш договор.

Это было проблемой однодневок. Один хит еще не считался репутацией.

— Что-то еще в пользу Disney? — спросил Стив.

— Мы говорили об этом, — сказал я, — но, может быть, интерес Айснера к анимации угасает. Он только что многое поставил на покупку АВС, которое включает ESPN. Возможно, анимация постепенно отходит для него на задний план.

Майкл Айснер был генеральным директором Disney. Он имел репутацию властного человека, намерения которого трудно прочесть. Допущение, что он не так уж заинтересован в анимации, могло показаться слегка надуманным, но, возможно, он и правда больше интересовался телевидением и другими каналами СМИ, чем анимацией. Он только что потратил 19 миллиардов долларов на покупку АВС. Может быть, это обозначит для Disney новое направление.

Стив написал в колонке Disney:

Итак, в колонке Disney значилось:

Каждый пункт сам по себе не сулил ничего хорошего Pixar. Все вместе они сводились к мрачным перспективам левериджа Pixar. Кто-то сказал бы, что Disney владеет всей рыночной силой, что Pixar был лишь мухой на спине слона. Disney мог позволить нам болтаться поблизости, пока мы будем им нужны, а затем в момент отшвырнуть нас в сторону.

Однако была еще одна колонка.

Первое, что написал Стив в колонке Pixar, было:

— Мы теперь можем платить за производство собственных фильмов, — сказал Стив. — Disney не должен оплачивать все расходы.

Именно для этого мы и затевали IPO. Если деньги имели значение, то теперь их у нас было какое-то количество. Мы предполагали, что стоимость производства следующего фильма Pixar может приблизиться к 50 миллионам долларов, а производства будущих фильмов — еще больше. Если бы мы предложили возместить половину, это, несомненно, привлекло бы внимание Disney.

Затем я добавил следующий пункт:

Стив записал это в колонку Pixar.

— Никто не ожидал, что «История игрушек» окажется настолько успешной, — сказал я. — Во всяком случае, Disney.

«История игрушек» еще шла в кинотеатрах и уже преодолела планку в 170 миллионов долларов в домашнем бокс-офисе, значительно превышая ожидания Disney. К их большому удивлению, причудливый эксперимент с компьютерной анимацией превратился в главную тенденцию. Мир мог не знать о том, что весь фильм сделал Pixar, но Disney об этом знал, и это помешало бы ему отмахнуться от Pixar и компьютерной анимации как явления незначительного.

— Само по себе это не вынудит Disney передоговариваться, — добавил я, — но заставит их немного больше заботиться о том, чтобы Pixar был доволен.

Скип Бриттенхам, голливудский суперюрист, теперь состоявший в совете директоров Pixar, рассказал нам, как толкуется успех в Голливуде. Если это было правдой, сегодня звезда Pixar сияла гораздо ярче. Определенно это добавляло нам левериджа.

— Есть еще фактор DreamWorks, — добавил я.

DreamWorks был основан в 1994 году Джеффри Катценергом после получившего широкую огласку решения генерального директора Walt Disney Company Майкла Айснера отказаться от продвижения Катценберга до позиции президента компании. Как председатель одного из подразделений Walt Disney Studio, Катценберг курировал возрождение анимационного бизнеса Disney. Вместе с двумя другими его основателями, Стивеном Спилбергом (Steven Spielberg) и Дэвидом Геффеном (David Geffen), он видел DreamWorks как производителя игровых фильмов и основателя совершенно новой анимационной студии, которая напрямую соперничала бы с Disney.

Возможные последствия существования DreamWorks для Pixar были двоякими. Во-первых, DreamWorks Animation был потенциальным соперником Pixar. Во-вторых, что было еще более важно обсудить, конкурентная угроза Disney со стороны DreamWorks могла заставить Disney меньше противостоять Pixar. Для Disney было лучше держать Pixar в своем лагере, чем рисковать получить не одного, а уже двух конкурентов в анимации, тогда как предшествующие шестьдесят лет их не было ни одного.

— Больше всего на свете Катценберг хотел бы одержать над Disney верх в анимации, — сказал Стив. — Он бельмо на глазу Disney. Если Айснер проиграет Pixar другой студии, а DreamWorks преуспеет в анимации, Айснер может пойти ко дну как директор Disney, проигравший анимацию.

Стив записал в колонку Pixar:

Затем он заполнил еще одну строку в нашей колонке:

— Если мы не заключаем сделку с Disney сейчас, — сказал Стив, — мы получим лучшую сделку потом, когда контракт будет окончен. На ведение бизнеса с Pixar будут претендовать разные студии. Возможно, мы смогли бы получать восемьдесят или даже девяносто процентов прибыли, гораздо больше, чем мы могли бы выбить из Disney сегодня.

— Мы не можем на это рассчитывать, — возразил я. — Если наши следующие фильмы выступят хуже, условия могут быть хуже. Этот пункт может сыграть как за, так и против нас. Кроме того, если мы договоримся с Disney, мы могли бы получить лучшие условия уже сейчас, даже для «Приключений Флика».

— Но я думаю, мы вынуждены платить какую-то премию за партнерство с Disney, — добавил Стив, — из-за их огромного, по сравнению с другими студиями, опыта в анимации. Если позже мы продолжим с другой студией, мы можем получить лучшие условия.