«Представление» в театре предполагает как исполнение своей роли, так и умение оживить прошлое, сделать его настоящим, вдохнуть в него жизнь. Для стратега, имеющего свое ви́дение, это означает умение выбирать правильные слова и совершать правильные поступки. Таких лидеров отличают выдающиеся способности выражать свои мысли, часто в символической форме, в виде метафор. Они не только могут сами увидеть ситуацию в новом свете, но способны заставить других людей сделать то же самое.

Эдвин Лэнд, который построил огромную империю на базе изобретенной им камеры Polaroid, в свое время написал об обязанности «изобретателя создать новую структуру ви́дения для старой структуры общества»[83]. Он писал о фотографии как о средстве, помогающем «сфокусировать некоторые аспекты [вашей] жизни»; когда ты смотришь через видоискатель, «ты фокусируешь не только камеру, ты фокусируешь самого себя… а когда нажимаешь кнопку, то, что у тебя внутри, выходит наружу. Это простейшая форма творчества. Теперь какая-то частица тебя застыла и стала неизменной»[84]. Для полусотни туристов, которые с готовностью вываливают из автобуса, чтобы запечатлеть симпатичный вид, это всего лишь высокопарные слова; но для того, кто старается построить организацию, чтобы пропагандировать новую фотокамеру, это весьма мощный образ. Ну а Стив Джобс, который подошел к развитию и продвижению, а возможно, и к изобретению персонального компьютера как истинный лидер, имеющий свое видение (по крайней мере в определенный период деятельности), поставил в центральном фойе Apple рояль и автомобиль BMW, заявив: «Я убежден, что людям, которые постоянно видят отличные вещи, постоянно приходят в голову отличные идеи»[85].

«Присутствие» означает, что аудитория как в театре, так и в организации поддерживает актера, помогает ему не меньше, чем актер помогает аудитории. Лидеры имеют видение потому, что они способны в конкретные периоды времени мощно апеллировать к конкретным группам аудитории. Именно поэтому впоследствии они нередко впадают в немилость – как Стив Джобс или Уинстон Черчилль. Можно привести и еще более яркий пример – реакцию Альберта Шпеера[86] на первые выступления своего будущего лидера и кумира: «Казалось, Гитлер говорил уже не для того, чтобы кого-то в чем-то убедить; создавалось впечатление, что он действительно переживает именно то, чего аудитория, превратившаяся в единую массу, от него ожидает»[87].

Разумеется, менеджмент – это не театр; лидер, который становится актером и только играет роль, а не живет в соответствии со своими убеждениями, обречен на то, что со временем люди откажутся идти за ним. Честность – искренняя, природная вера в то, что говоришь и делаешь, – вот что делает человека лидером, имеющим видение. И именно по этой причине мы не можем выразить суть такого лидерства с помощью какой-либо четкой формулы.

Лидерство, основанное на ви́дении, – это стиль и стратегия, объединенные в одно целое. Это драма – но не простое участие в театральной постановке. Стратегическими лидерами и рождаются, и становятся. Ви́дение – продукт конкретного исторического момента. Брук завершает свою книгу такой цитатой:

В предпринимательской организации «театр» становится «жизнью», т. е. организацией, именно благодаря стратегическому видению. Именно так лидерство создает драму, превращая работу в игру.

А теперь давайте обсудим предпринимательский подход к формированию стратегии в свете двух проведенных нами конкретных исследований: одного на базе сети супермаркетов, другого – фирмы – производителя готовой одежды.

Канадская розничная торговая сеть Steinberg's начинала свое существование с крошечного продуктового магазина, открывшегося в Монреале в 1917 г., и почти за шестьдесят лет правления ее лидера превратилась в огромную сеть с миллиардными объемами продаж. Львиная доля этого роста была обусловлена эффективной деятельностью супермаркетов. Steinberg's во многих аспектах отлично подходит для представления предпринимательской модели. Сэм Штейнберг, который начал работать в первом магазине своей матери в одиннадцать лет и уже через два года лично принял быстрое решение о расширении, до самой смерти в 1978 г. удерживал бразды правления в своих руках (ему принадлежали все голосующие акции компании). Кроме того, он жестко контролировал все управленческие решения, по крайней мере до 1960 г., когда фирма начала диверсифицировать свою деятельность, главным образом путем адаптации к другим формам розничной торговли.

У нас всегда очень любили описывать смелые шаги предпринимателей[89]. Если же говорить о Steinberg's, то за шестьдесят лет тут было предпринято всего две крупные переориентации стратегии – переход на самообслуживание в 1930-х и открытие торговых центров в 1950-х. И эти шаги не назовешь очень уж «смелыми», потому что они были предварительно тщательно протестированы. Очень показательной в данном случае является история перехода фирмы на самообслуживание. В 1933 г. один из восьми магазинов Steinberg's, по словам ее руководителя, «сделал неудачный ход», в результате чего понес «недопустимые» потери ($125 в неделю). Как-то в пятницу вечером Сэм Штейнберг закрыл этот магазин, перевел его на самообслуживание, переименовав из «магазина с обслуживанием Steinberg's на «оптовый бакалейно-гастрономический магазин самообслуживания», снизил цены на все товары на 15–20 %, отпечатал рекламные листовки, организовал их доставку во все близлежащие дома и в понедельник утром открыл уже совершенно новую торговую точку. Это было поистине стратегической революцией! Однако только после того, как стало совершенно очевидно, что эти изменения успешны и выгодны, предприниматель преобразовал остальные магазины. И затем, по словам Штейнберга, «они начали расти как сумасшедшие».