Энди Гроуву было сложнее всего найти оптимальное соотношение между мелкой деталью и масштабной идеей, а следовательно, выстроить вертикаль власти, не потеряв при этом относительную автономность «нижних уровней». С конца 60-х до середины 80-х гг. Гроув курировал линию стратегического планирования, которая, по его замыслу, должна была идти строго «снизу вверх». Он был убежден: менеджеры среднего звена (а не высшие руководители вроде него самого) занимают оптимальную позицию для распределения ресурсов. Поэтому изначальная практика Intel была такова: менеджеры среднего звена подготавливали собственные стратегические планы, а затем показывали их Гроуву и другим директорам. Те, в свою очередь, задавались сложными вопросами о целях, ресурсах и конкуренции, однако не спускали прямых указаний для младших менеджеров.

Ценность этого подхода стала очевидна в середине 80-х, когда менеджеры среднего звена возглавили эпохальный поворот в истории Intel. До того момента цель компании была предельно простой: «производить устройства памяти, которые будут мощнее и лучше, чем у конкурентов», если процитировать Гроува. Однако к середине 80-х отрасль заметно изменилась, и теперь самым ходовым товаром стали не чипы памяти, а микропроцессоры. Средние и младшие менеджеры – «бойцы передовой» – заметили эти перемены раньше, чем Гроув и другие директора. Неудивительно: они, условно выражаясь, «щупали финансовый пульс». Производители ПК внезапно стали гораздо больше платить за процессоры, чем за память. В ответ отдел планирования и финансовые эксперты Intel постепенно перебросили мощности с убыточного производства чипов памяти на разработку процессоров. «Менеджеры среднего звена просто делали свою обычную, повседневную работу. Но тем самым они изменили стратегическое позиционирование Intel», – позднее сказал Гроув. К тому времени, когда Гроув и Мур официально решили уйти с рынка компьютерной памяти, лишь один из заводов Intel еще производил эти чипы. Решения среднего звена сделали стратегический переход компании на рынок процессоров куда менее резким и болезненным, чем он мог бы оказаться.

Однако этот эпизод показал Гроуву, что движение «от частного к общему» – не лучший метод планирования. Его было явно недостаточно, чтобы компания смогла меняться в темпе отрасли, а тем более – с опережением. Высшее руководство – «генералы на вершине холма» – должно было использовать свою позицию, чтобы вовремя перестроить компанию. Менеджеры среднего звена могли перераспределять ресурсы между уже запущенными линейками продукции, но только топы обладали достаточной властью, чтобы закрывать старые заводы, строить новые и бросать научные и коммерческие ресурсы на новые направления. По воспоминаниям Гроува, «топ-менеджерам пора было взяться за дело и принять решительные меры. ‹…› Кроме того, мы сознавали, что можно найти более эффективный принцип разработки стратегии. Нам были нужны продуманные, гармоничные способы взаимодействия между менеджерами среднего звена, с их глубокими познаниями, но узкой специализацией, и топ-менеджерами, которые видели широкую перспективу и могли создавать контекст».

В 1987 г., заняв должность СЕО, Гроув принял решение, которое мы обсуждали в главе 1: перевернуть весь процесс долгосрочного планирования с ног на голову. С этого момента он и его технический ассистент один-два раза в год проводили несколько недель – иногда больше месяца – за изучением нового материала и подготовкой презентаций, в которых бывало до 200 слайдов. За этими презентациями стояли весьма серьезные исследования и дебаты, и в итоге рождалась дорожная карта для менеджеров всех уровней. Общие корпоративные собрания Гроув теперь начинал не с докладов «линейных» менеджеров, а с собственных оценок ситуации, затем излагал стратегические планы и раздавал крупные директивы, которые принимались к исполнению всеми сотрудниками после обсуждения и доработки. В дальнейшем менеджеры развешивали эти директивы буквально на каждой стене во всех офисах Intel по всему миру. Гроув пояснял: «Я предельно четко описал цепочку управления сверху донизу. Таким образом, мы добились единства стратегии для всех групп и для руководителей любого уровня».

Тем не менее Гроув не отказался от своего прежнего убеждения: менеджеры среднего звена должны иметь полномочия для собственных стратегических решений. Новая корпоративная модель стратегического планирования послужила основой для аналогичных моделей микроуровня. Менеджеры разрабатывали стратегию и тактику для своих подразделений, и это помогало движению к общим целям, поставленным Гроувом. Исходя из общих корпоративных задач, каждая группа разрабатывала детальный план для своей линейки продукции и представляла его на суд Гроува и остальных топ-менеджеров.

На каждом этапе этого процесса Гроув оставался верен изначальному посылу: стратегическое мышление требует плюрализма мнений и взглядов, а прояснение этих взглядов требует постоянной активной дискуссии с участием руководства и технических экспертов, причем не только из самой компании, но и из других сфер отрасли. В стенах Intel прижилось выражение «конструктивная конфронтация» – именно так стали называть атмосферу, которую культивировал Гроув. Сам Гроув описывал свою роль так: «Я парировал; я отбивался; я нападал. Кроме того, я много учился. Ни разу не пришел на заседание неподготовленным». Ему хотелось, чтобы дебаты по поводу стратегии напоминали «процесс, когда фотограф проявляет снимок и повышает его контрастность. Нужна четкая картинка, полная информация. Тогда руководство сможет сделать более продуманный – и, скорее всего, верный – шаг».

Внутренние документы начала 90-х свидетельствуют: процесс планирования в Intel стал очень похож на то, как тренер управляет командой во время игры. Корпоративные планерки напоминали наставления перед матчем, а циркуляры походили на те инструкции, что посылают игрокам с тренерской скамьи. Планы, приходившие «снизу», из отделов, были аналогичны сигналам, которые игроки шлют в ответ наставнику: либо принимают указания, либо предлагают свой способ достичь той же цели. Этот управляемый двусторонний процесс поощрял инициативу игроков и вносил элементы диалога в разработку и исполнение корпоративной стратегии Intel. В то же время было очевидно и неоспоримо, что именно тренер задает общее стратегическое направление.

Поощряя активные дебаты вокруг стратегии, Гейтс, Гроув и Джобс также подпитывали дискуссию за счет того, что сами всегда находили время учиться и размышлять. Будучи не только игроками, но и аналитиками, они усердно собирали информацию, которая помогала им понять, как эволюционируют технологии, потребители и конкуренты. Кроме того, они со всей ответственностью стремились заполнить пробелы в собственных познаниях.

Стив Джобс, к примеру, большую часть своих знаний в сфере бизнеса получил от Майка Марккулы, одного из первых инвесторов Apple, который занимал должность СЕО с 1981-го по 1983 г. и председателя совета директоров с 1985-го по 1987 г. Марккула многое рассказал Джобсу о бизнес-планах, маркетинге и о том, как необходимо бывает сосредоточиться на чем-то одном и представить клиенту идеальный продукт. В студии Pixar Джобс немало узнал об индустрии кино и о графике. Вернувшись в Apple, он часто консультировался с Джимми Йовином по поводу музыкального бизнеса. Рон Джонсон обучал его тонкостям розничной торговли. Другие руководители – Джони Айв, Тим Кук, Джон Рубинштейн, Эви Теванян – «преподавали» ему такие предметы, как промышленный дизайн, управление поставками, производство и архитектура софта.