В 2011 г., когда болезнь вынудила Джобса уйти с поста СЕО, стало очевидно: замены ему не найти, по крайней мере в лице одного человека. Джони Айв остался главным дизайнером, но координирующая роль в разработке продукта была возложена сразу на нескольких менеджеров. Сообщалось, что новый СЕО Тим Кук пытается разрушить «баррикады» между разработчиками и создать более формальную систему координации, реорганизовав структуру и рабочий процесс. В тот момент еще было рано говорить о том, каков будет результат этих мер. Apple все еще не завершила переходную стадию, и Кук, Айв и другие топ-менеджеры компании пытались сохранить все лучшее, что дал ей Джобс, – его любовь к изяществу, внимание к мельчайшим деталям, способность «угадать» и осуществить революцию в отрасли. Однако Apple должна была преодолеть тотальную зависимость от лидера-одиночки. Cправиться с этой сложнейшей задачей означало получить гораздо больше шансов на успех.

С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барьеры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять.

Энди Гроув, 1996 г.

До этого момента мы обсуждали черты и свойства, благодаря которым Джобс, Гейтс и Гроув стали успешными лидерами: хорошее знание самих себя, внимание к мелочам, широкое панорамное видение. Но ни один управленец, даже самый талантливый, не может руководить такой махиной, как Intel, Microsoft или Apple, без помощи. У любого лидера найдутся пробелы в знаниях, навыках, интересах. Чтобы их заполнить, нужны коллеги-руководители и опытные сотрудники. Гейтс, Гроув и Джобс решили эту задачу весьма успешно. Во-первых, у всех троих в распоряжении был «мозг организации»: отборная группа высокопрофессиональных менеджеров, наделенных широкими полномочиями. Во-вторых, они тщательно изучали собственный штат и находили экспертов в той или иной области, хорошо понимавших динамику рынка и технологий. Эти сотрудники получали определенное влияние и доступ к ресурсам, вне зависимости от их возраста и ранга.

Гейтс, Гроув и Джобс работали в тесной связке с топ-менеджерами, чьи навыки дополняли их собственные. Например, Стив Балмер – энергичный продавец и зажигатель корпоративного духа – был идеальным напарником Билла Гейтса, задумчивого, саркастичного «программиста-ботаника». По словам Пола Маритца, Гейтс отвечал за стратегию и платформу, а Балмер – за конкуренцию и деловой азарт: «Стив – очень азартный человек. Он, наверное, самый большой боец в мире. У него бульдожья хватка: вцепится противнику в ногу и продвигается все выше, к самому горлу». Он не отличался прозорливостью в научно-техническом плане. Однако Microsoft обязан своим стабильным успехом именно тандему Гейтс – Балмер.

Энди Гроув тоже прибегал к помощи «мозгового центра», особенно в том, что касалось компьютерной архитектуры, полупроводниковых технологий и производства чипов. Прогресс в этих областях продвигался такими темпами, что через десять лет после рождения Intel Гроуву стало не хватать собственных познаний. Поэтому он полагался на ученых-физиков, химиков, кибернетиков, а также инженеров-электротехников, работавших в компании. В 1987 г., заняв пост CEO, он поручил ряду исполнителей те функции, для которых сам был мало приспособлен. Например, Крейг Барретт, коммерческий директор Intel, а затем преемник Гроува, взял на себя вопросы производства, длительные командировки «и прочие дела, которые я терпеть не мог», вспоминал Гроув в 2013 г.

Однако из троих лидеров Стив Джобс, пожалуй, более всех полагался на команду управленцев и специалистов компании. Его собственные навыки были внушительны, но несколько односторонни. Сам он говорил: «Лучше всего я умею находить талантливых людей и организовывать их работу». Фред Андерсон, финансовый директор Apple, отмечал: «Стив хотел заниматься всем тем, что выходит на пользователя – будь то интерфейс, операционная система, дизайн приложений или устройств, упаковка продукта, реклама. ‹…› У него была к этому страсть, и время он предпочитал тратить на такие вопросы». Другие аспекты, пусть и жизненно важные для компании (например, финансы), его интересовали мало. Андерсон вспоминает: «Я не мог добиться, чтобы он пошел и поговорил с людьми на Уолл-стрит, или с банкирами, или даже с нашими акционерами. Он кое-как согласился на одно собрание в год. Ему было скучно. Он не хотел тратить время».

Хуже всего Джобсу давалась операционная сторона бизнеса. Интереса к коммерческим операциям у него не было, и навыков, которые позволяли бы эффективно их организовать, – тоже. Но со временем Джобс осознал всю важность операционной части для общего успеха и решил поручить ее сильному исполнителю. Донна Дубински, которая работала с Джобсом в 80-х, рассказывала: «Поначалу он и слушать не желал об операциях. Логистика ему казалась неинтересной и неважной. Но когда он вернулся в Apple на второй срок, то уже сознавал, что без всего этого нельзя найти и привлечь таланты мирового уровня. Масштаб внимания и объем ресурсов, которые выделялись на операции, изменились кардинально».

Одним из первых топ-менеджеров, нанятых Джобсом по возвращении в Apple, стал Тим Кук, имевший опыт работы в IBM и Compaq. Его задачей было навести порядок на производстве, а также в сфере поставок и распространения. По словам Джобса, «мы с ним на многое смотрели одинаково. Тим понимал стратегию так же, как и я. Мы прекрасно работали в тандеме, решая самые крупные задачи. Я со спокойной совестью мог просто забыть про часть вопросов: вспоминал про них, только когда Тим начинал меня дергать». В 2000 г. Кук взял на себя продажи и клиентскую поддержку, в 2004-м – отдел комплектующих для Macintosh. В 2005 г. Джобс назначил его главным операционным директором, и в ведении Кука оказалось больше сфер деятельности, чем у любого другого топ-менеджера компании. В 2011 г. он заступил в должность СЕО, сменив на посту Джобса, который вел безнадежную битву с раком поджелудочной железы.

Крайне важное место в обновленной команде Apple занимал и Джон Рубинштейн – он возглавил отдел производства после того, как несколько лет заведовал инженерной секцией в NeXT. Еще раньше Рубинштейн работал в Hewlett-Packard и сумел организовать слаженный и четкий, но при этом достаточно гибкий производственный процесс как в NeXT, так и в Apple. (Он уволился в 2006 г. и занял должность СЕО в компании Palm, а затем вошел в совет директоров Amazon и Qualcomm.) Ученый-кибернетик Эви Теванян, тоже работавший с Джобсом в компании NeXT, подарил Apple свои глубочайшие познания в области архитектуры и разработки софта. Кроме того, в 2000 г. Джобс нанял гарвардского выпускника Рона Джонсона, чтобы поручить ему новый розничный бизнес Apple. Принимая его на работу, Джобс объявил: «Вы будете учить меня розничной торговле, а я вас – бытовой электронике. Идемте по магазинам!» И на следующий день после выставки Macworld 2000 они четыре часа подряд ходили по торговому центру в Стэнфорде.

Вторым ключевым партнером Джобса, наряду с Куком, был Джони Айв, глава отдела промышленного дизайна. Он пришел в Apple в 1992 г. и много лет работал под началом Джона Рубинштейна, отношения с которым у него складывались сложно: цели дизайнеров редко шли параллельным курсом с реалиями производства. Однако Айв и Джобс считали себя родственными душами. Джобс даже говорил: «Если бы у меня в Apple имелся духовный брат, то это был бы Джони. Обычно мы с ним на пару придумываем продукт, а потом уже зовем остальных и спрашиваем: ну как?» В 2005 г. Джобс повысил Айва в должности: назначил старшим вице-президентом секции промышленного дизайна, так что он подчинялся непосредственно Джобсу и был в одном ранге с Рубинштейном. По словам Джобса, «с тех пор у Джони было больше практической власти, чем у кого бы то ни было в компании, кроме меня. Никто не мог командовать им, говорить, что ему делать. Я специально так устроил».