Энди Гроув считал самообразование одной из своих первейших задач на протяжении всей карьеры. Будучи от природы тактиком, менеджером-операционистом, он, заняв в 1987 г. должность СЕО, бросил все силы на изучение стратегии. Помимо интенсивного чтения, Гроув посещал, а затем и сам читал лекции по предпринимательству – сначала в Гарварде, позже в Стэнфордском университете. Подобным же образом в конце 80-х гг., когда стало очевидно, что Intel больше не может быть компанией широкого профиля, Гроув погрузился в изучение компьютеров, рынка, потребительского маркетинга. Здесь его наставниками были другие руководители Intel – Лес Вадаш и Деннис Картер, а также члены совета директоров и привлеченные эксперты. Более 20 лет спустя Гроув прекрасно помнил слова «бренд – это обещание», сказанные профессором из Беркли Дейвом Акерсом, которого Картер пригласил прочесть лекцию в Intel.

Однако больше всех своей тягой к образованию знаменит Билл Гейтс. Дважды в год он устраивал себе «неделю размышлений» – семь дней полного уединения, когда он изучал технические новинки и осмыслял их возможное влияние на Microsoft. В одну такую неделю, например, Гейтс проштудировал эволюцию интерфейсов, написанных на языках всего мира, и, по его собственным словам, прочел 112 статей и технических документов, причем их темы варьировались от теории языка и новинок кибернетики до образовательных методик.

Гейтс также писал четыре-пять крупных циркуляров в год, нередко именно в «неделю размышлений». Иногда он анализировал тактические проблемы, например оптимизацию техподдержки, которая стала необыкновенно важна в начале 90-х, когда количество пользователей Windows возросло c десятков тысяч до десятков миллионов. Однако в большинстве случаев он предлагал стратегические решения высшего уровня в ответ на самые крупные задачи, стоящие перед Microsoft.

Internet Tidal Wave («Приливная волна интернета») – так назывался самый знаменитый циркуляр Гейтса, написанный в мае 1995 г. После многолетних дебатов и собственных размышлений о том, как лучше всего выстроить всеохватную компьютерную сеть, Гейтс использовал свою «неделю размышлений», чтобы кристаллизовать и упорядочить соображения. Он ощущал приближение революции, и его циркуляр, в сущности, был призывом к оружию для всей компании. Расс Зигельман, возглавлявший группу MSN в начале 90-х, объяснил нам, как размышлял Гейтс в то время:

Он прекрасно знал, как работает рынок, что заставляет людей покупать и как побить конкурента. Это знание сочеталось с тончайшим, уникальным пониманием технологии. Но тот циркуляр, если прочесть его внимательно, не совсем про технологию. В общем и целом там сказано: «Глядите, эти ребята вот-вот перевернут все, что мы знаем о медиа, об информации. Сейчас все рассыплется на кусочки. Каждый будет сам себе информационным агентством». Он понял это раньше всех остальных. ‹…› Так случалось очень часто, и все его циркуляры про это. «Я вижу будущее. Это новое сочетание бизнес-модели с технологией. Мы должны освоить это первыми».

Циркуляр Гейтса, как и прочие итоги его «недель размышления», отнюдь не прописывал каждую грань стратегии Microsoft. Кроме того, он появился на свет благодаря исследованиям и аналитическим выкладкам других лидеров компании. Но этот документ расставил все акценты и сформулировал повестку для Microsoft на годы вперед. А расстановка акцентов и есть та задача, которую эффективно может решить только СЕО.

В отличие от Гейтса и Гроува, Стив Джобс не полагался на традиционное стратегическое планирование, детальные циркуляры и анализ работы конкурентов. Он разработал менее формальный процесс, в основе которого лежали совещания и дебаты по поводу продукции, которые велись среди руководства и избранных экспертов со стороны. Тем не менее эти дискуссии всегда происходили в широком контексте. Как поясняет Джон Рубинштейн, «мы обсуждали цельную стратегию – цифровой вселенной, «облаков», стратегию приложений. Мы часто говорили про общую картину». Однако основной акцент, по воспоминаниям Рубинштейна, всегда делался на текущем производственном плане – на продукте, – а не на грандиозных перспективах всей компании. В этом подходе отобразилось то, что Рубинштейн назвал «серийным характером» Джобса: «Стив не мог думать о двух вещах сразу. Сначала он заканчивал один проект, и только тогда начинал думать о следующем». Поэтому у Джобса в фокусе внимания был один продукт – новая версия Macintosh, или iPhone, или iPod. Разобравшись с этим продуктом, он переключался на другой «эпохальный» проект. Джобс знал, что может рассчитывать на свою команду и, пока он будет обдумывать новую концепцию, работу с прежним продуктом доведут до конца. «Мы не занимались стратегическим планированием. Мы планировали новый продукт. Вопрос всегда стоял так: мы на развилке дороги. Куда пойти, за что взяться?» – подытоживает Джон Рубинштейн.

Иными словами, корпоративная стратегия Apple складывалась из концепций и производственных планов Джобса, которые исполнялись последовательно, шаг за шагом – в отличие от технологических дорожных карт Intel или трехлетних планов в стиле Microsoft. А производственный план Apple, в свою очередь, рождался из того, что, по ощущению Джобса, было нужно потребителю. В 1997 г., на международной конференции разработчиков под эгидой Аpple, он пояснял: «Я всегда считал, что идти следует от пользователя к технологии. Нельзя начинать с технологии, а потом придумывать, кому бы ее продать. Поверьте мне, я наступал на эти грабли, пожалуй, чаще, чем кто бы то ни было».

Джобс даже реорганизовал Apple так, чтобы легче было заниматься каждым продуктом по очереди. Он заменил прежнюю структуру, которая казалась ему чересчур сложной, более простым и функциональным разделением групп. Любопытно, что старую разветвленную структуру ввел в свое время он сам, когда хотел развести разработчиков Lisa и Macintosh с командой Apple II. Теперь он намеревался использовать новую структуру, чтобы сменить весь уклад корпоративной жизни. Отдельная отчетность по убыткам и прибыли для каждой команды была упразднена и вместо нее введена общая отчетность для всей компании. Упрощенная структура позволила Джобсу с большей легкостью конвертировать собственные идеи в работу корпоративного механизма: разработку продукта, управление поставками, производство, маркетинг, продажи. Для этого теперь не требовалось посредничества начальников отдела, достаточно было работы с непосредственными кураторами каждого продукта. Единая финансовая отчетность также побудила все руководство компании сосредоточиться на общих показателях, а не на отдельных цифрах по каждому продукту.

Кроме того, Джобс проводил еженедельные встречи высшего руководства, благодаря чему деятельность компании оставалась отлаженной и слитной – хотя и сильно зависела от способности Джобса синхронизировать работу остальных сотрудников. Рон Джонсон, возглавлявший в то время отдел розничных продаж, вспоминал: топ-менеджеры встречались раз неделю, и общение проходило вполне успешно. Других возможностей для взаимодействия у них было мало. Стив был той фигурой, которая всех объединяла. Вот почему наш ряд продуктов получился безупречным – насколько вообще может быть безупречным бренд.

Для компании-мультимиллиардера такая практика весьма необычна – когда СЕО устраняет большую часть подразделений и непосредственно контролирует все, что выходит на потребителя. В результате вся система управления Apple зависела от присутствия и участия Джобса. С одной стороны, он нередко провоцировал личные конфликты и поощрял жесткую внутреннюю конкуренцию; с другой стороны, его манера управления давала блистательные плоды: iPod, iPhone, iTunes и iPad.