Второй случай демонстрирует трудности в применении биографического метода. Он требует доверительной обстановки на собеседовании – раз. При этом вы рискуете разбередить душу кандидата не до конца пережитыми воспоминаниями. Так, одну кандидатку на вакансию менеджера по логистике, женщину 28 лет, наши сотрудники как-то затронули эпизодом из детства. Она вспомнила, что была очень активной девочкой. Ей нравилось бегать, прыгать и играть в активные игры во дворе. Родители же пытались пойти против ее физической активности и насильно приучить к прекрасному, к музыке. Как объяснила нам кандидатка, «это потому, что маме самой не удалось обучиться музыке в детстве». Дорогие читатели, вы уже сами заметили проекцию мамы по отношению к дочери? То, что ей надо было сделать самой себе во взрослом возрасте, из-за стереотипа, что якобы «уже поздно», она навязывала девочке, у которой к музыке способностей не оказалось. Так вот, в 7 лет девочку отдали в музыкальную школу по классу аккордеона. Девочка бунтовала и не хотела сидеть на стуле и учить гаммы. Что в этом плохого? У нее просто способности были к спорту, а не к музыке. Их и надо было развивать! Но родители, не зная законов психологии и действуя «благими намерениями», которые, как вы знаете, ведут в ад, в один прекрасный день пошли в гости. А чтобы дочь, пока они отсутствуют, обучалась музыке, а не бегала по улице, привязали ее веревками к стулу, всучили аккордеон и наказали, чтобы она к их возвращению разучила пьесу Баха.

Что в итоге? Как вы понимаете, у нее «большая любовь» и к музыке, и к Баху, и особенно к родителям. Родители, сами того не понимая, вогнали девочку в сценарий Сизифа (или он описан у М. Литвака как сценарий «Евгения Онегина»). Она не только музыку потом возненавидела и забросила, она не довела до диплома три попытки получить высшее образование. К 28 годам сменила штук 5 профессий, не сумев овладеть ни одной хоть как-то. А о личной жизни и детях и думать боится. Ведь детство у нее сейчас ассоциируется с большой болью.

В течение двух часов мы не могли после этого воспоминания успокоить от рыданий эту женщину. Эта кандидатка у нас вызвала глубокое сочувствие. Ей нужна серьезная помощь психолога и самостоятельная огромная внутренняя работа по выходу из сценария. Но на нашу вакансию ее, безусловно, брать было нельзя. Ведь она сейчас не умеет доводить дело до конца.

Тот, кто проводит интервью, должен быть человеком достаточно личностно зрелым и иметь определенную психологическую подготовку. Но некоторые элементы этого метода в интервью можно включать: например, можно попросить описать самые яркие позитивные и негативные впечатления из детства до 5 лет.

2.5.9. Сбор рекомендаций

Дорогие читатели, вы помните, от каких служб пошли методы рекрутеров? От работников оперативных служб! И у всех оперов при сборе свидетельских показаний написано: оцените источник информации!

Кто может быть рекомендателем кандидата, которого мы рассматриваем? Только непосредственный начальник! А никак не клиент, не кадровик и не специалист из соседнего подразделения. Ну, конечно, не мама или подружка! И всю информацию надо тщательно анализировать и просеивать.

Что такое хорошо собранная рекомендация? Бумажная характеристика с печатями с прошлого места работы? Или формальный разговор: «А как вы характеризуете Иванова?». Нет. Хорошо собранная рекомендация – это хорошо проведенное интервью с непосредственными руководителями с прошлых мест работы. Причем так же, как и в обычном интервью, надо избегать прямых вопросов типа: «Хороший ли работник Иванов?», а продумывать обходные пути добычи информации. Почему? Редко опытный руководитель скажет, что у него под началом работал нерадивый сотрудник. Ведь тогда он плохо характеризует себя. Зачем он держал нерадивого? Чтобы не говорить гадости, может сказать, что он его не помнит, или описать общими фразами и в серых красках. Поэтому к такому разговору надо готовиться аналогично и уметь правильно интерпретировать полученную информацию. Сбор рекомендаций, если все этапы по оценке кандидата были сделаны верно, должен лишь подтвердить наше мнение о кандидате.

• Перед беседой приведите в порядок мысли и обдумайте стратегию разговора. На начальном этапе рекомендуется пользоваться единым опросником для сбора рекомендаций.

• Оцените источник информации, насколько мнение объективно. Это очень важно!

• Возможно, потребуется личная встреча, а не телефонный разговор. Надо сопоставить целесообразность затрат.

• Слушайте! 70 % времени слушайте, а 30 % говорите. Не подсказывайте ответы, проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.

• Копайте глубже. 95 % ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет». Копайте! Исследуйте! Изучайте!

• Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.

• Все конспектируйте.

• Берите рекомендации с двух или трех мест работы. Если обе рекомендации положительные – достаточно двух. Если одна положительная, а другая отрицательная – берите третью и информацию сопоставляйте с уже имеющейся.

• Берите рекомендации с последних мест работы, но желательно, чтобы срок после увольнения с них был более полугода (чтобы уйти от эмоциональности, если кандидат увольняется прямо сейчас). Редко когда расстаются совсем «полюбовно». Лучше дать эмоциям отстояться.

• Не считайте рекомендации информацией, дающей однозначно верное понимание, и помните, что рекомендатели – живые и эмоциональные люди, имеющие субъективное мнение.

• Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и клиентов!

Образец опросника для проверки рекомендаций

ФИО кандидата ____________________________________

ФИО рекомендателя ________________________________

Телефон __________________________________________

Название организации, в которой кандидат и рекомендатель работали вместе ____________________________________

__________________________________________________

Наш кандидат работал (название организации) с ____ по_____. Это так? Да/Нет

Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом?

Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные вопросы).

Какое число человек работало под его руководством? Кем он руководил? ________________________________________

Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу? ______________

__________________________________________________

Как он ладил с руководством? С сотрудниками? __________

__________________________________________________

Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет ________________

Как кандидат работал без руководства? _________________

Сколько дней он брал по болезни? _____________________

Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации. _________________________________

В работу вашей группы (успехи и достижения) ________

_______________________________________________

По каким параметрам оценивали кандидата? (учитывайте успехи и достижения) ___________________________

_______________________________________________

С людьми какого типа он ладил лучше всего? _____________

Хуже? _______________________ Почему? _____________

Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. _________________________________________

__________________________________________________

В какие часы работал кандидат? _______________________

__________________________________________________

Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем