Наставник обратился к залу:

– Можно ли купить уважение? Нет! Нужно быть тем, кого уважают. Можно ли купить любовь? Нет. Не покупается она! Можно ли купить… ну, к примеру, спокойствие? Тоже нет!

Он беспомощно развел руками, словно хотел сказать – на нет, мол, и суда нет!

– Ничто из перечисленного не покупается, поэтому рассчитывать на бизнес для того, чтобы компенсировать свои слабые стороны не стоит, так как это нецелевое его использование. Бизнес существует не для того, чтобы компенсировать недостатки собственника или тешить его самолюбие. Он существует для того, чтобы производить что-то, создавать, кого-то обслуживать – одним словом, приносить пользу. И, по большому счету, если бизнес не приносит пользу – это плохой бизнес!

– А как же должно быть? – подала голос женщина средних лет.

– Идеальное состояние бизнеса – то, когда собственник влезает туда раз в году и устраивает там очередную революцию, без которой бизнес захиреет, зачахнет и умрет. Системная задача собственника – встряхнуть предприятие, «замутить» что-то новое и снова удалиться. А команда должна сама стабилизировать эти позитивные перемены!

На губах Наставника появилась довольная улыбка, и очевидно стало, что он сам такой фокус уже проделывал, причем с удовольствием.

– Тот момент, когда собственник появляется и начинает бучу, должен быть тщательно выверен – это момент, когда компания начинает стагнировать, – продолжал он.

– А как его правильно определить? – донесся чей-то неуверенный голос с задних рядов.

– Помните, мы с вами в прошлый раз говорили о системных законах? Напоминаю – закон циклического развития говорит нам о том, что любая система, и бизнес в том числе, проходит целый ряд стадий – зарождение, рост, стабилизация, стагнация, загнивание и смерть. Это диалектика, и перехитрить ее не удастся! На этапе роста идет быстрое увеличение количества продукции, растет прибыль, происходит захват рынка… На этапе стабилизации стабилизируется производство, налаживаются связи, поставки, сбыт, повышается маржинальность предприятия при минимизации затрат, и бизнес становится предсказуемым. На этапе стагнации топ-менеджмент начинает жиреть, бюрократическая машина становится очень тяжелой и неповоротливой. На этапе загнивания бюрократия берет верх, она просто душит бизнес так, что он оказывается подчинен бюрократии и ее правилам. На этом этапе изменить что-то уже практически нереально! Чтобы подписать любую бумажку, надо обойти сто пятьдесят человек. После этого заказы начинают со страшной скоростью падать, клиенты перестают обращать внимание на эту компанию, и она естественным образом закрывается.

– А как этого избежать? – не очень уверенно спросил солидный мужчина и тут же на всякий случай уточнил: – Ну, чтобы момент выбрать правильно…

– Для этого у собственника должна быть панель управления компанией, – ответил Наставник, – несколько показателей, которые он получает раз в неделю или раз в месяц – раз в неделю лучше! – по которым он видит, что происходит. Это могут быть как комплексные показатели, так и абсолютные – например, абсолютная выручка, абсолютная прибыль… Может быть прибыль, распределенная на сотрудника, количество клиентов, средний чек, количество повторных покупок, уровень удовлетворенности клиента – да что угодно! Вы можете использовать любой параметр, который для вас является информативным. И если видите, что этот параметр начинает планомерно снижаться, причем это снижение не является флуктуационным – ну, например из-за сезонных колебаний спроса – значит, происходит что-то плохое и в компании дела пошли как-то не так. Известно, что в большинстве бизнесов лето – мертвый сезон, если летом снижается уровень продаж – это не повод бить тревогу, это повод искать новые источники сбыта! Но если наступила осень, а уровень продаж не поднялся – это серьезный повод для беспокойства. Приходит собственник и устраивает переворот.

– Переворот? Почему? – с каким-то испугом спросила восточная девушка.

– Потому что силы стагнации превысили силы развития – охотно объяснил он, – в идеале, каждый раз собственник должен переводить компанию в фазу роста.

– То есть он должен наблюдать со стороны и вмешиваться, только когда что-то идет не так? – переспросил длинноволосый парень хипстерского вида. Заметно было, что эта идея пришлась ему по душе!

– Не обязательно, – ответил Наставник, – тут все может быть по-разному… Но если собственник желает быть вовлеченным в процесс, то в идеале он должен быть не генеральным, не исполнительным, а скорее всего лидером! Но это не значит, что у всех так оно и есть.

«Вот еще не легче! Только-только привык к тому, что надо что-то менять, так оказывается, еще и лидером надо быть, – с некоторой досадой подумал Сергей, – ну, ладно, дела вести честно и сотрудников попусту не обижать, это понятно! А дальше-то что? Кросс по утрам бегать или в балете танцевать?»

Заметив недоумение на лицах слушателей, Наставник объяснил:

– Лидер – это не формальная должность, это тот, кто задает вектор движения всей компании, это человек, на которого равняются сотрудники! Он должен быть лидером и по своим деловым качествам, навыкам, и по своему видению ситуации.

– Знать бы, как это сделать, – жалобно пискнула девушка в очках.

– Для того чтобы стать таким лидером, нужно, чтобы компания не была компенсатором проблем собственника, – очень серьезно ответил Наставник, – собственник должен находиться над компанией! Он не должен быть придатком компании или компания – придатком его. Бизнес – это не третья рука.

– А может быть компания компенсатором проблем топ-менеджера, но не собственника? – спросил мужчина средних лет.

– Может, – согласился Наставник, – но только при условии того, что у собственника есть проблемы, которые позволили ему набрать такой топ-менеджмент!

Алексей вспомнил про Женечку. Прямо ходячая иллюстрация к тезису Наставника, можно показывать слушателям в качестве наглядного пособия! А ведь не так давно этот сладкий мальчик казался ему таким перспективным, старательным и даже креативным… И все только потому, что сумел убедить его, дурака, в том, что, получив хорошее образование (даже степень MBA в области ресторанного и гостиничного бизнеса!), он сумеет поставить дело так, что ему, собственнику, не придется вникать во всякие скучные и неприятные дела вроде бесконечных бумажек, сертификатов, необходимых для проверяющих инстанций, разборки с персоналом и еще много чего… Проще и удобнее было полагаться на него и думать, что Женечка все сделает сам.

Вот и сделал. Правда, в свою пользу…

– Генеральный директор может компанию либо осчастливить, либо убить! А вы это поймете только через полгода. Два месяца он будет входить в курс дела, знакомиться со всеми особенностями бизнеса, потом начинает совершать какие-то действия, которые принесут результат еще через полмесяца, и только спустя полгода вы увидите либо рост прибыли, либо рост убытков. Но обычно к этому времени уже поздно. Потому если уж вы нанимаете нового гендира, руку на пульсе надо держать постоянно.