Когда я попросила его об ответной услуге – помочь мне со стратегическим планированием Фонда Женского Спорта – он немедленно вписался и очень круто помог, хотя это была вообще не его тема. Вечер накануне собрания он провел за документальными фильмами Билли Джин Кинга, чтобы проникнуться идеей сообщества.

Через 18 месяцев после нашей встречи у него набралось множество импульсов, связанных с его проектом. Не имело значения, что я была одним из руководителей международной компании Gatorade, а он был незнакомцем, твитнувшим пост об услуге. Он показал, что был лидером с воображением. Он знал, как проявить во мне экстрим.

Может показаться, что я фокусируюсь на экстремальных последователях и их нуждах. Но это бескорыстное лидерство, через которое проходят руководители, когда получают то, что хотят больше всего. Все мы в какой-то степени обнаруживаем, что не важно, сколько у нас власти, и не имеет значения, насколько полно осознание «экстремального я». В конце вы все еще только одиночный экстремал. Ваши мечты всегда будут больше, чем те, которых вы можете достичь самостоятельно. Ваш успех ограничивает не что-то в вас самих. Снять это ограничение может только то, насколько эффективно вы сможете выявить экстрим в других.

Это осознание пришло к Бето Перез и Альберто Перлману, двум основателям танца зумба, с которыми мы познакомились в шестой главе, когда компания начала стремительно расти. Бето, колумбийский танцор и хореограф, который создал зумбу, был ответственен за обучение инструкторов. Он рассказывал: «Я тренировал людей каждые выходные, путешествовал по тридцати странам в год. Затем однажды Альберто мне сказал: «Бето, это слишком много для тебя одного. Нам нужны еще учителя. Мы обязаны это сделать, чтобы совершить прорыв и расширить свои горизонты». Бето не мог представить, чтобы какой-то другой учитель давал бы столько же, сколько он. «Я сказал: «Что? Ты с ума сошел? Ты думаешь, это так просто?» Я считал, что будет очень сложно найти людей с правильным сочетанием таланта, сердца и смирения».

Бето боялся, что новые наставники инструкторов не будут привержены компании. Он беспокоился, что они не будут его уважать как руководителя или придерживаться экстремальной зумбы. Отчасти он был прав. Некоторые из новых наставников вели себя как примадонны и ставили требования компании, которых никогда не ставил сам Бето. Некоторые уволились и стали конкурентами, украли методы и пытались создать имитации зумбы.

В то время, когда они боролись, чтобы нанять наставников для своих инструкторов, компания столкнулась с похожей проблемой в поиске руководителей высшего звена. За четыре года они наняли восемь руководителей, но им пришлось отпустить четверых. Это были высококвалифицированные сотрудники, которые хотели усердно работать. Но основатели не смогли породить в них экстремальную зумбу.

В то же время у них, практически со дня основания, работала девушка, которая начала с самых маленьких должностей и пришла к роли руководителя маркетингового отдела. Она преуспела там, где другие, более опытные люди с внушительным резюме в управленческом бизнесе, провалились.

Альберто и Бето рассматривали наставников и претендентов на руководящие посты, которые подходили бы компании, и заметили эту закономерность. Бето объяснял: «Быть учителем зумбы или наставником не всегда просто: жизнь инструктора сложна, они повсюду путешествуют, им приходится выкладываться дни напролет, постоянно выступать. Ради денег на этом направлении работать невозможно. Добиваются успеха только те, кто заботится о своих учениках, кому по-настоящему не безразличны люди».

Наставники, которые не были преданы делу, пытались украсть методы зумбы и получить быстрый доход, лишь немного преуспели. Те же, кто поставил учеников на первое место, стали значимыми руководителями в сообществе наставников. Сейчас компания насчитывает 150 потрясающих наставников, которые натренировали огромную армию инструкторов. А те, в свою очередь, обучают 15 миллионов человек в неделю.

Альберто, исполнительный директор, рассказал мне, что никогда не верил в идею «корпоративной культуры», но благодаря развитию компании был вынужден пересмотреть свои взгляды. «Я не понимал, почему культура так важна. Люди в бизнесе постоянно повторяют: «Культура, культура, культура…», но что это значит? Стол для пин-понга в офисе? Бесплатное мороженое для всех? Я думал, что это просто что-то из книжек по бизнесу. Сейчас же я понял, что люди могут быть очень талантливыми, но если они не подходят под требования корпоративной культуры, они никогда не освоятся в бизнесе. До меня дошло, что не имеет значения, если мы наймем самых удивительных руководителей высшего звена на бумаге с горой опыта за плечами. Потому что если этот человек не следует нашим инструкциям, или обществу зумбы, или нашему бренду, мы не сработаемся».

Два основателя разработали свой подход к найму. Теперь они хотели создать экстремальную команду, которая разделяла бы взгляды компании. «Все должно служить миссии зумбы, отвечая себе на вопросы: «Это приносит счастье? Делает ли это успешнее наших инструкторов?»

Чтобы поддержать команду, они разработали собственную модель подхода к Зумбе с правилами ежедневного ведения. Когда наставник посещает руководство в отделении Флориды, главы этого офиса должны поприветствовать его и провести экскурсию. Он рассказывал: «Я приостановил свои дела и спросил учителя: что мы могли бы улучшить, чтобы изменить больше жизней?» Некоторые из руководителей возразили – почему он прерывает совещание? – но он хотел показать, что компания ставит на первое место учителей, так же как она хочет, чтобы учителя ставили на первое место своих учеников. «Вы должны вести себя так же, как хотите, чтобы они вели себя с вами», – сказал он.

И каков же был результат? Бето сейчас уверен, что может доверять наставникам и руководству благодаря подходу, который он применил в своей жизни. «Я чувствую себя таким счастливым», – говорит он. Бето обрел успех и счастье, которые произошли из выявления экстрима в других. В конце концов, важно не то, как лидеры используют своих последователей или как последователи используют своих лидеров. Это симбиоз с пользой для обоих.

Необходимость смены точки зрения была обнаружена в далеких 1980-х Питером Ф. Друкером. «Точка опоры в работе быстро переходит от клерков и подчиненных с четкими инструкциями к интеллектуальным сотрудникам, которые сопротивляются модели команда-и-контроль, которую, в свою очередь, бизнес позаимствовал от военных 100 лет назад. Экономика также диктует перемены, выявляя нужды большого бизнеса в инновациях и новых веяниях. И над всем этим информационные технологии требуют перемен». Благодаря постоянным инновациям и свободному информационному потоку экстремальные лидеры зависят от своих экстремальных последователей. Им необходимо более независимо справляться с новой информацией и использовать собственное воображение, чтобы оценивать и применять информацию, как только она поступает.

Для меня быть руководителем большого международного бизнеса – это не столько командовать армией, сколько создавать команду для «жестокой грязи». Курс «жестокой грязи» не из тех, что вы можете пройти в одиночку. Когда я в качестве руководителя решила сформировать свою первую команду, мне необходимо было подлизываться, льстить и буквально принуждать коллег идти покрываться грязью и получать разряды электричества вместе со мной. На каждом этапе мне приходилось их подталкивать (порой против их воли!) следовать за мной.