9. Насколько такая организация рабочего пространства транслирует ценности компании и стиль руководства?

10. Насколько наши практики в области организации рабочих потоков соответствуют интересам каждой группы стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая)

Стейкхолдеры

11. Из всех возможных практик, связанных с рабочими потоками, какие три могут наиболее повлиять на создание ценности?

Насколько эффективно наша HR-стратегия воплощает бизнес-цели в HR-приоритеты?

Компания Motorola 20 лет «каталась на американских горках». В 1980-е ее доля на рынке постоянно возрастала. Прибыльность была самой высокой. Однако в начале 1990-х рынок бытовой электроники претерпел колоссальные изменения. Люди стали проводить все больше времени вне офиса – работали дома, на борту самолета, в гостиничных номерах. Им были нужны более скоростные, компактные, интегрированные и энергосберегающие электронные приборы. Одновременно с этим возросла конкуренция в данном сегменте рынка. Появилось много новых конкурентов в Европе и Азии, что потребовало быстрого изменения дизайна, инноваций и выведения новинок на рынок. Возросшая конкуренция привела к снижению цен, что требовало сокращения издержек, а инвесторы жаждали большей прибыли от своих вложений.

Именно в этих условиях руководители HR-службы компании, решившие разработать более эффективную стратегию, поставили перед собой следующие цели.

Motorola – очень яркий пример, показывающий, какой логикой руководствовалась HR-служба компании, разрабатывая новую стратегию на основе вышеназванных принципов, и то, как эта стратегия создавалась. С помощью более эффективных HR-практик компании удалось нацелить менеджеров и сотрудников на нужды инвесторов и клиентов. Работая вместе с топ-менеджерами, руководители HR-службы смогли определить тот тип корпоративной культуры, который наиболее отвечал требованиям конкурентной среды. Основываясь на этом, HR-команда разработала план интегрирования таких функций, как подбор и найм персонала, обучение и развитие, определение организационной структуры и коммуникация посредством общего бизнес-фокуса и направления. Это позволило HR-службе воздействовать на результаты труда максимальным образом.

Эта стратегия определяла основную задачу HR как развитие организационных возможностей, прежде всего корпоративной культуры, или коллективного мировоззрения компании. Коллективное мировоззрение имеет два важных аспекта – оно определяет поведение людей и то, какую информацию они принимают, правильно интерпретируют и используют как полезные знания.

Поэтому компания, в которой оно не развито, и, соответственно, отсутствует единое понимание потребностей клиентов, инвесторов, законодательных и контролирующих органов, возможностей новых технологий и конкурентного окружения, не сможет долгое время оставаться успешной.

Эту главу следует рассматривать как практическое руководство по разработке HR-стратегии. Мы постарались избежать характерных для подобных публикаций ошибок, которые, рассказывая все о разработке HR-стратегии, не объясняют, как это сделать. Поэтому мы попытались «приоткрыть крышку черного ящика», предложив вам практическую инструкцию для воплощения ваших идей.

Тенденции развития бизнеса, рассмотренные в главе 2, свидетельствуют о первостепенном значении такой организационной возможности, как корпоративная культура. Скорость развития новых технологий, конкуренция в глобальном масштабе, расширяющиеся возможности выбора для клиентов, растущие требования инвесторов – все это требует от компании совершенствования и инноваций, чтобы выжить и процветать. Компании должны сокращать бюрократические структуры и процессы, а также избавляться от видов деятельности, которые не создают реальные ценности, при этом поощряя вовлеченность сотрудников и их преданность своему делу. Если сотрудники не разделяют цели и ценности компании – это неизбежно закончится для компании крахом. Значимость корпоративной культуры подтверждается не только нашим многолетним практическим опытом, но и результатами исследования, проведенного нами совместно с Университетом штата Мичиган. Это исследование помогло выявить основополагающую логику, которой руководствуются успешные компании, увязывая HR-деятельность с бизнес-стратегией. Подавляющее большинство крупнейших компаний-лидеров строят всю работу HR-службы, четко представляя себе, какой они хотели бы видеть свою корпоративную культуру (к примеру, Hewlett-Packard Way, Johnson & Johnson Credo, General Electric’s Speed, Simplicity & Self Confidence). Исследуя HR-компетенции, мы убедились, что наибольшее влияние на бизнес компании оказывают те HR-стратегии, которые основаны на корпоративной культуре.

Обучая тысячи представителей HR-профессии в рамках программы Executive Education в Мичиганском университете и сотрудничая с доброй половиной компаний, входящих в список Fortune 200, мы замечаем повышение интереса этих специалистов и компаний к корпоративной культуре. Основываясь на своем практическом опыте, мы разработали структуру построения HR-стратегии (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Схема разработки HR-стратегии, основанной на развитии организационных возможностей в области корпоративной культуры

Разработка HR-стратегии начинается с ясного понимания тенденций развития бизнес-среды – клиентов, инвесторов, законодательства, конкурентов, технологий и глобализации, определяющих существующие и будущие внешние реалии, с которыми имеет и будет иметь дело компания. Затем нужно точно определить источники конкурентного преимущества компании и их количественные показатели. Все это поможет определить тот тип организационной культуры, который необходим для успешной реализации рыночной стратегии и обеспечения устойчивого развития в определенном контексте бизнес-среды. После этого необходимо наметить те HR-инициативы и программы, с помощью которых можно будет создавать необходимую корпоративную культуру.

Столь прямолинейную логику подчас можно спутать с обычным здравым смыслом. Однако в большинстве случаев самое трудное заключается не в понимании этой логики, а в том, чтобы ей на деле следовать. Эту стройную логику очень часто заглушают различные «шумы», которые мешают расслышать «голоса» рынка или бизнес-стратегии.