Одним из источников «шума» может быть прошлое наследие компании. Организационная культура, которая в прошлом помогла добиться успеха, может оказаться непригодной для обеспечения этого успеха в будущем. Источником шума могут быть и профсоюзные лидеры, требующие обратить внимание, прежде всего, на себя, а уже потом, если у компании после этого останутся еще какие-то средства и время, на клиентов. Консультанты также могут становиться источником шума, если они заявляют: «Вы должны купить у меня то, что я предлагаю, потому что это единственное, что я могу предложить». Даже наблюдение за конкурентами может стать источником «шума», так как трудно, наблюдая за их успехами, удержаться от искушения им подражать, а простое копирование чьей-то корпоративной культуры никогда не даст вам конкурентного преимущества. Еще одним источником «шума» может быть внутреннее политиканство. И даже топ-менеджеры, сосредоточенные на достижении своих личных целей, могут служить преградой на пути критично важной информации, поступающей из бизнес-среды.

Обычно для разработки основной структуры HR-стратегии достаточно двухдневной сессии. Конечно, можно устраивать двух-трехчасовые занятия в течение нескольких недель, однако такой подход не только займет больше времени, но и окажется намного дороже двухдневного выездного семинара. После такой сессии в течение не более чем трех месяцев должен быть подготовлен план внедрения, а его реализация не должна занимать более девяти месяцев.

Этот процесс предполагает шесть шагов:

1) определите организационную единицу и проведите стратегическую сессию;

2) выделите приоритетные тенденции в бизнес-среде;

3) определите источники конкурентного преимущества и соответствующие показатели;

4) определите искомые организационные возможности, относящиеся к корпоративной культуре, и их проявления на поведенческом уровне;

5) определите HR-практики, которые наиболее эффективно повлияют на развитие предпочитаемой корпоративной культуры;

6) разработайте общий план внедрения.

Прежде всего, определитесь, для какой структурной единицы вы будете разрабатывать HR-стратегию. Это должна быть та же самая единица, для которой разрабатывается и бизнес стратегия. Это ваше первое принципиальное решение. Все остальные шаги процесса разработки HR-стратегии могут применяться к любой организационной единице – ко всей корпорации в целом или к любой бизнес-единице, региону или функции. Четкое определение целевой организационной единицы позволяет правильно определить состав участников и формат проведения сессии.

Пригласите участвовать в сессии тех, кто непосредственно заинтересован в ее результатах. Действенную HR-стратегию в состоянии выработать и один человек, однако наш опыт показал, что групповая работа приносит лучшие результаты. Количество участников (от 12 до 24) должно быть кратно трем, чтобы создать три полноценные группы, в каждой из которых будут представлены интересы и HR-службы, и линейных менеджеров. Участие линейных менеджеров в процессе крайне желательно. Попросите участников подготовиться к сессии следующим образом:

• прочитать четыре аналитических отчета о компании – два положительных и два отрицательных. Если у вас нет доступа к аналитической информации, можно использовать публикации из прессы – две позитивные и две негативные;

• прочитать четыре аналитических отчета о важнейших конкурентах;

• прочитать пару статей о практиках HR, приносящих наибольшую ценность;

• для HR-специалистов: выяснить у двух-трех топ-менеджеров компании, какие задачи в области конкуренции на рынке, тенденций среди стейкхолдеров и укрепления слабых сторон они считают основными.

Сам формат сессии, в том числе планировка и оборудование помещения, где она будет проходить, должны соответствовать разрабатываемой стратегии. К примеру, если вы разрабатываете стратегию для холдинговой компании или компании с неродственной диверсификацией бизнеса, расположите таблички с именами участников и их именные беджи так, чтобы сотрудники одной бизнес-единицы сидели вместе. И наоборот, если речь идет о компании с монобизнесом или корпорации с родственными предприятиями, разместите участников вперемешку.

В первом случае различия разных бизнес-единиц перевесят элементы сходства, и различия эти заслуживают признания и уважения. Во втором случае схожие элементы перевешивают различия и именно в свободном обсуждении они проявляются лучше всего.

Компания Motorola рассматривает свой бизнес-портфель как «родственную диверсификацию». Ее отдельные бизнес-единицы, безусловно, различаются, но сходство между ними, как правило, перевешивает различия. Поэтому HR-стратегия разрабатывалась как единая для всего бизнеса, но с учетом существенных различий между бизнес-единицами.

Почему следует начинать с анализа бизнес-среды, а не прямо со стратегии самой компании? Дело в том, что на практике далеко не всегда бизнес-стратегия оказывается достаточно проработанной, поэтому никогда не помешает еще раз взглянуть на нее в контексте тенденций развития бизнес-реалий. Кроме того, стратегия может вообще быть неправильно разработанной или устаревшей. Обычно самыми проработанными в бизнес-стратегии компании являются финансовая, маркетинговая и техническая составляющие, а вопросы HR-стратегии остаются в тени.

Как проследить эти тенденции

Попросите участников подумать над следующими вопросами, которые помогут им выявить приоритеты и понять, какие тенденции бизнес-среды и каким образом влияют на HR-стратегию (пример 7.1).

Что сейчас происходит в экономике? Каков спрос на ваши товары и услуги? Ответы на эти вопросы помогут понять, какой должна быть численность персонала в компании и какими навыками и квалификацией должны обладать сотрудники. Они также покажут, какие бизнес-единицы будут развиваться в будущем, а какие – сворачиваться. Отсюда можно сделать вывод, в какие области HR-служба должна инвестировать наибольшие усилия, чтобы обеспечить развитие организационных возможностей, связанных с устойчивым ростом.

Кто наши клиенты? Какими критериями они руководствуются при покупке? Меняются ли эти критерии? Успех в бизнесе часто начинается с понимания потребительского спроса и лучшего, чем у конкурентов, его удовлетворения. Для развития корпоративной культуры как организационной возможности HR-специалист должен понимать, чем руководствуются клиенты, принимая решения о покупке, – ценой, гибкостью, быстротой реакции, инновационными решениями, качеством, своевременностью поставки, взаимоотношениями, качеством обслуживания, удобством или брендом?

Каков характер ваших взаимоотношений с поставщиками? Взаимоотношения с поставщиками, по сути, зеркально отражают ваши взаимоотношения с клиентами.