То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода «Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример для небольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальные компании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентов и как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).

Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип «Обнимите своих ненавистников», – это KLM, национальная авиакомпания Нидерландов.

По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашний рынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляет около 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLM заключается в транспортировке как можно большего количества людей из других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодаря которой ей удалось добиться успеха в этом направлении, является ставка на обслуживание клиентов для дифференциации бренда компании.

Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, что мы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».

В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки, работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишу эти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечают на вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцать четыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» на голландском языке, а также на английском, японском, немецком и даже турецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и даже указывают примерное время ответа в верхней части своих страниц в Facebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если вы хотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter, быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можете ожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когда я написал данное предложение).

Это прекрасный пример того, как компания демонстрирует клиентам, что они могут от нее ожидать.

Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов стал результатом не стратегического планирования или распоряжения руководства компании, а извержения вулкана.

В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландии вызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло на планы примерно 10 миллионов пассажиров 10.

Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно с нами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они, очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону. Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как и многие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но еще толком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какие интересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушился шквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я не могу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчас нахожусь».

Характер общения KLM с клиентами, попавшими в трудную ситуацию из-за извержения вулкана, изменило всего одно решение, и оно же в конечном счете изменило всю корпоративную культуру, можно сказать, саму ДНК компании. Фогель-Мейер хорошо это помнит: «Настал момент, когда сотрудник вошел в кабинет тогдашнего вице-президента по электронной коммерции и сказал: «Послушайте, мы можем сделать вид, что никаких вопросов нет, или же можем начать отвечать. Но имейте в виду: если мы начнем, отступать будет нельзя». И вице-президент сказал: «Отвечайте на все вопросы».

Поскольку самолеты не могли взлететь, многие сотрудники KLM сидели в аэропорту Схипхол в Амстердаме. Как только было принято решение общаться с каждым клиентом и отвечать на любые вопросы и жалобы, все они принялись за работу.

«Сотни людей сидели за своими ноутбуками, отвечая на вопросы клиентов, и это стало началом нашей программы обслуживания в социальных сетях», – вспоминает Фогель-Мейер.

Когда эта кризисная ситуация закончилась, KLM решила и дальше развивать этот опыт. Программа оказания услуг была расширена и систематизирована. И как бы компания смогла остановиться, даже если бы захотела? Нельзя просто сказать клиентам: «Ну, та замечательная программа обслуживания в Facebook и Twitter действовала только во время извержения вулкана!»

KLM не отказалась от своей программы, и вы тоже не откажетесь. Потому что как только вы начнете обнимать своих ненавистников и отвечать на все жалобы, то уже не захотите, чтобы ваши ненавистники куда-то ушли.

Чтобы отвечать на все жалобы и вопросы по каждому каналу связи, требуются значительные усилия и самоотдача. Но помимо чисто психологического удовлетворения от того, что на жалобы или вопросы даются ответы, для подобного подхода (который часто обладает трансформирующим эффектом) существует и серьезное экономическое обоснование. Правильный подход не может не приносить результатов.

Когда вы обнимаете своих ненавистников, ваш бизнес улучшается сразу в четырех направлениях: вы превращаете плохие новости в хорошие; увеличиваете число сторонников своей компании; получаете полезную информацию; выгодно отличаетесь от конкурентов. В какой степени каждое из четырех преимуществ повлияет на вас – это будет зависеть от типа и размера вашей организации.

ПРЕИМУЩЕСТВО 1: ПРЕВРАЩЕНИЕ ПЛОХОЙ НОВОСТИ В ХОРОШУЮ

Самая важная причина, по которой следует отвечать на жалобы и «обнимать ненавистников», состоит в том, что это дает вам возможность вернуть и удержать недовольного клиента. Многие компании почти не заботятся об удержании клиентов. Они делают акцент на исходящем маркетинге и на привлечении новых клиентов, уделяя сравнительно мало внимания сохранению тех, которых им уже удалось приобрести.

Возможно, вы слышали выражение «Реклама – это налог, который платится за то, чтобы быть ничем не примечательным». Оно обычно приписывается Роберту Стивенсу, основателю компании Geek Squad (теперь входящей в состав компании Best Buy), занимающейся ремонтом компьютеров и электроники. Это выражение можно перефразировать более удачно и точно: «Реклама – это налог, который платится, когда вам плохо удается сохранять уже имеющихся клиентов». Этот вариант можно считать моим 11.

Джанелль Барлоу и Клаус Моллер в своей замечательной книге «Жалоба – это подарок» пишут: «Многие компании не принимают во внимание реальную стоимость потери клиентов. Они могут точно сказать вам, что делают для привлечения новых клиентов и сколько это стоит, но часто не имеют понятия о том, скольких клиентов теряют, почему это происходит или во сколько им обходится» 12.