Исследование, которое мы провели для создания этой периодизации и понимания критически важных решений, было длинным и тщательным, хотя, когда Ив начал своё изучение Nokia в 1996 году, он точно не думал о написании книги. Читатели, которые хотели бы узнать больше об исследовательском процессе, могут найти информацию в дополнении 6.

Чтобы позволить читателю проследить историю Nokia и, надеемся, получить представление о контексте, в котором разворачивались события и принимались решения, прежде чем перейти к нашему собственному анализу, мы предлагаем прочитать главы, каждая из которых состоит из двух частей. Первая представляет собой широкое хронологическое описание периода, о котором идёт речь. В рамках отведённого объёма оно не претендует на звание исчерпывающей истории Nokia, но и не является просто воспоминанием об определённых событиях или действиях. Каждая история основана на изучении причинно-следственных механизмов, стоящих за организацией и её функционированием, и отношений между главными руководителями, которые принимали эффективные решения и брали на себя более или менее сложные обязательства.

Чтобы избежать риска сосредоточения повествования на данных, поддерживающих любые предвзятые идеи относительно взлёта и падения Nokia, мы тщательно отделили эти главы от описания объясняющих концепций.

Вторая часть каждой главы представляет собой комментарий на основе анализа и интерпретации данных, полученных из повествования. Такие комментарии необязательно способствуют «абсолютно новому» осмыслению, но сводят воедино различные аспекты опыта Nokia и представляют их таким образом, чтобы было легче извлечь обобщённые уроки. В комментариях присутствуют избранные примечания на другие публикации – это сделано не с целью представить обзор академической литературы или существующих исследований по определённым эпизодам. Нам хотелось, чтобы они погрузили читателя в тему, помогли понять наш анализ и подсказали наиболее релевантные результаты исследований и концепции. В каждой главе, кроме 8-й и 9-й, в комментариях прямо или косвенно анализируются события с учётом ключевых аспектов: когнитивного, организационного, межличностного и эмоционального.

Хотя проще выявить закономерности в стратегических результатах, чем определить и проанализировать механизмы, взаимодействие которых привело к этим результатам, повествование, игнорирующее эти механизмы, имело бы серьёзные недостатки. Теоретически обобщённые выводы о последствиях действий не были бы надёжны. Так что в описательной части мы не ограничивались рассуждениями, а решили погрузиться в изу-чение механизмов, учитывая 4 аспекта: перспективы и модели мышления, которые руководители разрабатывали и принимали; структуру организации и её функционирование; отношения в руководстве, которые повлияли на возможность принимать эффективные решения и брать более или менее трудные обязательства; и эмоциональную вовлечённость сотрудников, которая даёт энергию и желание действовать.

В уме стратега (генерального директора, члена Совета) стратегия – это теория о том, как преуспеть, то есть когнитивная конструкция, мысленная аргументация причин и последствий действий и понимание организационной среды. Она включает в себя верное, чёткое или ошибочное прогнозирование будущего этой среды. Исследуя эволюцию Nokia, нам необходимо внимательно относиться к тому, что видели руководители, как они интерпретировали своё восприятие, к каким заключениям приходили и какие решения принимали.

Стратегия – это не только мысли и планирование, но также и действия – то, что действительно происходит. И в крупных, сложных организациях, как Nokia, стратегия в действии затрагивает многих сотрудников. В нашем исследовании мы стремимся показать не только, как организация внедряла стратегические решения, но и как она разрабатывала оперативную деятельность и определяла поведение. Компания фильтрует стратегические решения и во многих случаях может предпринимать действия, которые только постфактум рационализируются как «интеллектуальная» стратегия. Поэтому важно знать, что руководители делали в контексте своих ролей, обязанностей и взаимоотношений в организации, а не просто что они «думали».

Отношения между людьми, естественно, тоже важны. В зрелых, имеющих многолетнюю историю бюрократических организациях отношения зачастую кодифицированы, формализованы, просто документально закреплены и вполне могут стать рутинными. Руководители – это, как говорится, «шестерёнки в механизме» бюрократии с её набором правил и норм. Но в более молодых, быстро растущих организациях, какой была тогда Nokia на рынке мобильной телефонии, которые всё ещё развиваются и стремятся преуспеть в абсолютно новых областях, отношения нужно исследовать более тщательно. Межличностный аспект значит больше, чем институциональный: важно, дополняют ли лидеры друг друга, насколько хорошо они работают вместе, каковы их амбиции – всё это значимые элементы в исследовании и объяснении успеха или провала.

В быстро развивающихся бизнесах не только внутрикорпоративные отношения имеют значение, эмоции тоже важны. Поскольку они заразительны, межличностные симпатии и антипатии влияют на стремления и отношение сотрудников друг к другу и к организации. Радость или страх легко распространяются, и мы не можем в своём исследовании игнорировать эмоциональный аспект.

Взаимодействие этих ключевых элементов определяет, способно ли руководство компании быть стратегически адаптивным или же оно станет жертвой отсутствия гибкости и впадет в стратегический анабиоз от конфликта приоритетов.

Каждая глава охватывает определённый период истории Nokia в сфере мобильной телефонии.

Эта глава представляет историческую справку о росте Nokia и развитии формировавшегося ИКТ-кластера в Финляндии. Здесь мы определяем, что было уникально и своеобразно для компании, а что отражало общие тенденции.

В ней исследуется, как умный оппортунизм, а не глобальная стратегия, определял адаптацию Nokia, начиная от традиционной отрасли до мобильных телекоммуникаций, и как руководство компании использовало уникальные черты геополитического, институционального и индустриального контекстов жизни Финляндии после Второй мировой войны.

Первыми среди ключевых конкурентов (в частности, Ericsson и Motorola) руководители Nokia разглядели всеобъемлющий потенциал мобильных телефонов как потребительского продукта. Nokia предвидела развитие массового рынка. В этой главе описывается и анализируется, как возникали перспективные продукты и почему другие компании (ведущие на рынке в то время) не создали сопоставимых разработок.

В плане концепции ключевые моменты, отмеченные в этой главе, заключаются в том, что инновационные победные стратегии основаны на ясном понимании стратегических возможностей. Они эволюционируют и развиваются поэтапно и часто циклически. Нужны не великие планы, а рост знаний об инновационных процессах и новых конкурентных ситуациях. Мы также покажем, как навыки ведения переговоров в новом консорциуме – GSM – открыли перспективы для новых стратегий. В главе 3 говорится, что наиболее важные инновации необязательно являются технологическими: возможно, значимым для успеха Nokia в то время было понимание нужд новых, недавно получивших лицензии операторов мобильной связи. Учет их отличий от традиционных телекоммуникационных компаний и стимулирование инновационных бизнес-моделей способствовали быстрому глобальному росту Nokia.