Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.

Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же – я назову его Отделение-5.

Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?

Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.

Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.

О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре – в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.

Реальность ограничений

Большинство организаций стремятся быть такими, как Госпиталь-2, где службы медсестер ни на что не влияют. Отдельные исключения, такие как Отделение-5, хотя и встречаются, но не являются нормой.

Вспомним, что мы обнаружили Отделение-5, потому что искали стремление к совершенству и позитивные ожидания. Мы хотели бросить вызов непреклонным убеждениям руководителей, продемонстрировав им позитивную реальность внутри их же системы. Мы надеялись поколебать их уверенность и открыть их сознание для возможности мыслить по-новому.

В результате мы пришли к следующему выводу: эти директора, как и многие люди, облеченные властью, не заинтересованы в том, чтобы их сотрудники получали удовлетворение от работы и преуспевали. Вместо этого они стремятся соответствовать минимуму требований, необходимых для выживания. Выживание, а не процветание: вот мечта обычных менеджеров. Они не ищут возможности добиться совершенства, а когда сталкиваются с чем-то подобным, то предпочитают игнорировать его, нежели рассмотреть и извлечь урок. В Госпитале-2 все знали про выдающиеся успехи Отделения-5, но никому никогда и в голову не пришло использовать этот успешной опыт как пример, чтобы вывести на новый уровень корпоративную культуру других таких же подразделений. Общепринятая сосредоточенность на ограничениях воспрепятствовала осознанию возможности.

Руководители и менеджеры по всему миру в совершенстве освоили манеру пафосных речей о важности амбициозных планов и стратегического видения. Тем не менее общепринятая норма поведения – концентрация на решении сиюминутных проблем и выполнении оперативных задач. Возможно, им кажется естественным и даже поощряемым отказ от создания позитивных организаций.

Эта книга приглашает каждого из нас осознать те предположения и допущения, которые формируют наши индивидуальные ментальные карты (иными словами – наши убеждения); понять, как эти карты определяют наши реакции на все, что мы воспринимаем и испытываем (наше поведение), и уяснить, каким образом наши реакции создают и усиливают корпоративную культуру, в рамках которой мы существуем.

Расширение наших ментальных карт

Чтобы яснее осознать предположения и допущения, составляющие нашу ментальную карту, мы начнем с понимания того, что ни одна организация не является статичной. Человек склонен к жестким («или – или») оценкам, и любую организацию он, скорее всего, оценит либо позитивно, либо негативно. Действительность, однако, гораздо сложнее, динамичнее и часто развивается вопреки нашим логическим построениям. Хотя мне и приходилось сталкиваться с корпоративными культурами, которые выглядели как абсолютно негативные либо совершенно позитивные, я не могу представить себе, чтобы они на самом деле были таковыми на сто процентов. Равно как не могу предположить, что какая-либо организация способна оставаться в этом плане неизменной. Ибо то, что сегодня выглядит как слабость, через месяц может обернуться силой.

Госпиталь-1 производит впечатление обладателя более позитивной корпоративной культуры, чем Госпиталь-2, но это вовсе не означает, что Госпиталь-2 плох. Ежедневно его покидают сотни людей, вылечивших здесь свои болезни и травмы. Исследователи делают научные открытия, радикально меняющие будущее медицины. Руководители на всех уровнях запускают проекты, призванные улучшить положение вещей. А пример Отделения-5 оказался и вовсе полностью позитивным. Подобным образом, возможно, мы могли бы в Госпитале-1 обнаружить одно или даже несколько подразделений, которые произвели бы на нас отрицательное впечатление. Негативные и позитивные признаки или свойства можно заметить в одно и то же время в любой организации. Соотношение между ними и определяет нашу оценку. Например, и в Госпитале-1 и в Отделении-5 мы видим множество примеров поведения, превосходящего наши ожидания, и это наблюдение позволяет нам говорить, что корпоративная культура здесь позитивна.

Пытаясь создать позитивную организацию, мы должны сосредоточиться на целом ряде параметров. Мы составили список из 20 таких параметров. Взгляните на первые 10 и подумайте, какое значение придается им в вашей организации.