а) НЕ задавайте вопросы, предполагающие выбор из ограниченного числа альтернатив, или вопросы, на которые можно ответить «да» или «нет»: «Вы бы хотели…?»; «Вы считаете, что…?»; «Это так?»;

б) вопросы должны начинаться с вопросительных местоимений: «кто», «что», «где», «когда», «почему», «как».

Как и во всех остальных областях, умение задавать правильные вопросы приходит с практикой. Простой совет: когда будете писать сценарий, проследите, чтобы ваши вопросы начинались с перечисленных выше слов.

3. Задавайте незавершенные вопросы.

Майкл Марголис прекрасно владеет этим умением. Смысл таких вопросов в том, что вы обозначаете свое намерение задать вопрос, но обрываете его, прежде чем скажете что-либо, что может повлиять на ответ потребителя.

Потребитель. Хм-м-м…

Майкл. Итак, вы имели в виду, что… (не заканчивает вопрос).

Потребитель. Я просто удивился, что цены такие высокие.

Майклу удалось получить от участника тестирования честный и полезный ответ – при этом он даже не задал никакого вопроса в полном смысле этого слова. И, поскольку формулировка, примененная Майклом, была предельно расплывчатой, интервьюируемый не ощущал никакого давления со стороны (это могло бы вынудить его говорить вещи, которые, по его мнению, не слишком понравились бы Майклу).

В ситуациях, когда потребитель явно реагирует на какой-то элемент прототипа, но пока не упоминает, на какой именно, велик соблазн задать наводящий вопрос вроде: «Вы ведь только что смотрели на цены?» Однако незавершенные вопросы, напротив, стимулируют людей рассуждать вслух и не подталкивают их ни в каком направлении.

Также можно многое узнать, вообще воздерживаясь от вопросов и комментариев. Не стремитесь заполнять возникающие паузы разговором. Остановитесь и подождите; просто наблюдайте и слушайте.

4. «Установка на любознательность».

Наш последний совет не является техническим приемом, но, скорее, касается состояния души. В четверг команда дает себе «установку на создание прототипа». А в пятницу все «спринтеры» – и в особенности Интервьюер – должны проникнуться искренним желанием узнать как можно больше, наблюдая за потребителями и их реакциями.

Такую «установку на любознательность» можно развить в себе, стараясь максимально фокусироваться на наиболее интересных высказываниях и действиях потенциальных потребителей. Постоянно задавайте вопрос «Почему?». Не принимайте ничего как данность и не торопитесь с выводами. Попробуйте перед интервью испытать предвкушение того, какую потрясающе интересную информацию вам предстоит сегодня услышать от собеседников. Вы должны всем своим поведением демонстрировать доброжелательность и готовность слушать: улыбайтесь, доверительно наклоняйтесь к гостю и не скрещивайте руки на груди. Желание узнавать новое – это мироощущение, которое для начала можно постараться воплотить в своем поведении, а со временем оно вполне способно стать для вас естественным состоянием.

Если вы хотите больше узнать о том, как следует проводить интервью, зайдите на сайт http://thesprintbook.com (там есть видеоинтервью с участием Майкла).

Сан-Франциско, 8:30 утра, пятница. Заключительный день «спринта» в компании Slack. Майкл назначил первое интервью на 9:00, и члены «спринт» – команды постепенно заполняют комнату с чашками кофе в руках. Мы расставили стулья и диваны таким образом, чтобы каждый мог видеть происходящее на экране. Брейден подсоединяет к экрану ноутбук, открывает браузер и подключается к видеоконференции, организованной Майклом.

Неделя началась с постановки сложной проблемы: у компании не получалось объяснить потенциальным клиентам преимущества своего мессенджера. Многие из этих достоинств (более эффективная коммуникация и работа в команде, снижение стресса) становятся очевидными лишь после того, как компания-клиент решает рискнуть и внедрить мессенджер в своих офисах. Эксперименты с новым софтом требуют множества усилий, и поэтому команде Slack хотелось добиться, чтобы клиентам эти преимущества были очевидны с самого начала.

К пятнице мы разработали два конкурирующих решения. Мёрси Грейс склонялась к варианту «Экскурсия по продукту». А Стюарту Баттерфилду, основателю и генеральному директору компании, интуиция подсказывала, что более эффективным будет использование «Команды ботов» – анимированных компьютерных человечков. Вы в курсе этой истории, но пока не знаете, чем она закончилась.

В этом и состоит смысл тестирования в пятницу – узнать, чем все закончится. Это ваш шанс продемонстрировать прототипы реальным потребителям и увидеть, как они будут реагировать и отвечать на вопросы. По результатам тестирования вы сможете разработать план последующих действий. В ту пятницу, с которой начался наш рассказ, члены команды Slack были взволнованы и немного нервничали.

Но вот на экране появляется изображение, и все разговоры моментально стихают.

Сначала раздается звук закрывающейся двери. Затем мы слышим голос Майкла: «Спасибо, что согласились прийти к нам сегодня». Мы видим, как наша первая гостья садится и напряженно смотрит прямо в камеру. Но, по мере того как Марголис задает первые вопросы, напряжение начинает спадать.

Майкл представляет первый прототип. Наша гостья на какой-то момент застывает, а потом решительно берется за компьютерную мышку и начинает говорить.

В пятницу можно почувствовать себя участником детективной истории. Весь день ты собираешь улики. Некоторые из них могут привести к решению загадки, а другие, напротив, завести в неверном направлении. Только в конце дня, примерно к пяти вечера, все становится на свои места – и вот он, очевидный ответ!

Всю пятницу ваша команда проведет вместе, как это и было с командой Slack. Пока Интервьюер беседует с потребителями, остальные «спринтеры» наблюдают из другого помещения и ведут записи. Уже конец недели, и многие испытывают потребность вернуться к «обычной работе» – электронной почте, совещаниям и важным разговорам в коридоре возле кулера. Но «спринт» окажется успешным только при условии, что вы будете вместе до конца.

Каждый человек обладает какими-либо выдающимися способностями или уникальными навыками. Например, инженеры-программисты умеют писать программный код, а маркетологи – разрабатывать рекламные кампании. Наша сила в том, что у нас лучше других получается прикреплять листки с заметками к маркерной доске. Словом, каждый должен заниматься своим делом.

В пятницу может возникнуть соблазн распустить «спринт» – команду, разрешив ее участникам вернуться к выполнению функций, в которых они особенно сильны. А Интервьюер тем временем пусть себе проводит интервью с потребителями, совершенствуя свои сверхспособности в этой области. Мы тоже пробовали распустить команду до завершения интервью и теперь знаем, что из этого обычно выходит. Интервьюер беседует по очереди с каждым клиентом. Все идет хорошо. Но, к сожалению, он не в состоянии одновременно проводить интервью и вести детальные заметки. Конечно, интервью записываются. Но, поскольку они проходят в пятницу, то Интервьюер сможет увидеть их лишь в понедельник. Интервью продолжаются целый день, поэтому потребуется еще столько же времени, чтобы пересмотреть их и осмыслить все, что он услышал. Затем Интервьюеру понадобится еще несколько часов на составление отчета или презентации по результатам своих наблюдений. (Кстати, некоторые делают видеонарезку из самых интересных моментов интервью – это круто, но отнимает массу времени.) Так вот, представьте: пошла уже следующая неделя, на дворе у нас вторник. А ведь надо еще договориться с остальными членами команды о времени, когда Интервьюер сможет презентовать им свои наблюдения. В общем, «спринтеры» ознакомятся с результатами тестирования не раньше среды.