Когда у вас закрепится привычка регулярно опрашивать потенциальных клиентов, вам будет легче не упускать из виду свое основное предназначение. Каждое интервью будет приближать вас к тем людям, которым вы хотите помочь, разрабатывая новый продукт или услугу.

Если вы продолжите проводить «спринты» и сохраните приверженность своей концепции, то обязательно наступит день, когда вам удастся преодолеть разрыв между восприятием вашего продукта потребителями и своим собственным. Вы увидите, что во время интервью клиенты без малейших затруднений понимают вашу идею, проникаются уверенностью, что она сделает их жизнь легче, и начинают интересоваться у Интервьюера, как им приобрести основанный на ней продукт.

И какое же у вас тогда будет настроение? Да такое же, как в момент всеобщего ликования в Центре управления полетами NASA после посадки «Аполлона-13» в Тихом океане. Или как у героев фильма «Одиннадцать друзей Оушена», когда после ограбления они смотрят на фонтан. Или как у Гэндальфа, стремительно пикирующего вниз на орле, чтобы спасти Фродо и Сэма. Именно так и должна выглядеть настоящая работа. Вы не тратите понапрасну время на бесконечные совещания, чтобы потом изливать душу коллегам во время очередного тимбилдинга, а используете его максимально продуктивно и прилагаете совместные усилия, создавая нечто ценное для реальных людей. В этом и состоит суть «спринта».

Холодный и ветреный декабрьский день, небо затянуто тучами. Два основателя компании наклоняются друг к другу и обмениваются парой коротких фраз. Неделю назад их прототип потерпел полный провал, но им кажется, что теперь они знают, почему это произошло. Они внесли в прототип несколько изменений, и сегодня утром оба чувствуют себя вполне уверенно. Возможно, что после трех лет, потраченных на разработку и испытания различных прототипов, долгосрочная цель вот-вот окажется в пределах досягаемости.

Пронизывающий ветер ураганной силы доносит с моря водяные брызги. Большинству людей такая погода показалась бы отвратительной, но наши герои едва ли обращают на это внимание. Даже если и сегодня их прототип потерпит неудачу, все равно они получат новую полезную информацию. Им известно, что в случае очередного провала его свидетелями будут всего пять человек. Последние приготовления подходят к концу, наблюдатели готовы. Пора начинать.

И вдруг все получается. Целых 12 секунд! Успешно проходит второй тест, а за ним и третий. Через несколько часов после начала испытаний они проводят четвертое испытание – и опять все идет хорошо! Четыре раза из четырех создатели компании попали в «яблочко». Во время последнего теста прототип удачно проработал целых 59 секунд. Наши герои преисполнены энтузиазма.

Дело происходит в 1903 году Братья Уилбур и Орвилл Райт только что совершили первый в истории человечества полет на летательном аппарате, оснащенном двигателем.

Конечно, можно возразить: так то же знаменитые изобретатели, гении, случайно попавшие к нам из другого мира. Но возможно, что, прочитав эту книгу, вы узнали некоторые из применявшихся ими методов и оценили, скольких усилий стоило братьям Райт оторваться от земли.

Все, что было у них в начале пути, – это амбициозная цель, идея, которая многим казалась чистейшей воды сумасбродством. Сперва братья не знали, как ее реализовать. Им лишь предстояло понять, ответы на какие важные вопросы необходимо найти. В 1899 году они провели свою версию «Опроса экспертов», вступив в переписку с другими изобретателями, пытавшимися подняться в небо, а также запросив в Смитсоновском институте все имеющиеся научные труды по аэродинамике. Они изучили уже существующие идеи в этой области, включая принципы, лежащие в основе полетов бумажных змеев, планеров и птиц, а заодно и принципы функционирования гребных винтов. После чего синтезировали эти идеи и усовершенствовали их.

В последующие несколько лет оба упорно двигались вперед, решая проблему за проблемой и преодолевая препятствие за препятствием. Удастся ли им получить достаточную подъемную силу? Сможет ли человек управлять летательным аппаратом? Возможно ли в принципе снабдить летальный аппарат двигателем? И все это время их прототипы разбивались. Для каждого экспериментального полета строился новый прототип, призванный дать ответ на тот или иной конкретный вопрос. Братья Райт оставались верны своей долгосрочной цели и не сдавались.

Звучит знакомо, не правда ли? Изобретая свой самолет, братья Райт не проводили «спринтов». Но набор методов и инструментов, которыми они пользовались вновь и вновь, был схожим. Постановка вопросов, создание прототипов и их тестирование стало для изобретателей образом жизни.

Систематическое проведение «спринтов» сделает использование этих инструментов привычным и для вашей компании. Возможно, что уже после первого «спринта» вы заметите, что ваша команда постепенно отходит от прежних методов работы. Вам захочется найти способ превратить абстрактные дискуссии в конкретные гипотезы, которые можно протестировать на практике. Вы будете стараться получить ответы на важнейшие вопросы – и не когда-нибудь, а уже на этой неделе. Ваша уверенность в компетентности коллег и коллективной способности достигать амбициозных целей значительно возрастет.

Возможно, само словосочетание «амбициозная цель» звучит как пример корпоративной демагогии или пустой призыв: этакий вывешенный в офисе постер, призванный вдохновлять сотрудников на трудовые подвиги. Однако не нужно стесняться ставить перед собой амбициозные цели. Время, имеющееся в нашем распоряжении в течение рабочего дня (недели, года и всей жизни) ограничено. Отправляясь утром на работу, вы должны испытывать уверенность, что ваши время и усилия будут направлены на достижение действительно значимых целей. Вы должны быть убеждены, что ваша работа сделает жизнь других людей лучше. Используя методику, описанную в этой книге, вы сможете сфокусироваться на том, что действительно важно.

Мы слышали, что «спринты» применяются также и в студенческих аудиториях. Так, в Колумбийском университете в Нью-Йорке профессор Р. Фаррокниа решил обучить технике проведения «спринтов» своих студентов, специализирующихся в области бизнеса и технологий. Однако из-за сильной загруженности выделить на «спринт» полную неделю было просто невозможно. Поэтому пришлось обойти существующую систему. Когда в конце весеннего семестра удалось найти свободную неделю, был организован пятидневный тренинг. Обычно занятия в Колумбийском университете проходят в аудиториях, не слишком подходящих для проведения «спринтов». Поэтому профессору Фаррокниа пришлось выяснить, какие из аудиторий в данный момент ремонтируются, и установить там по нескольку маркерных досок. В результате «спринт» состоялся.

В Сиэтле, штат Вашингтон, два учителя математики, Нэйт Чиппс и Тэйлор Данн, использовали «спринт» для преподавания теории вероятностей в средней школе. Во время одного из занятий учащиеся должны были создать прототип настольной игры. На следующих уроках они наблюдали, как их одноклассники играют в эту игру, параллельно отмечая, какие из примененных в игре идей сработали, а какие – нет. К моменту, когда школьники сдавали свое задание в законченном виде (усовершенствованная версия игры), они смогли собственными глазами увидеть, как теория вероятностей проявляется в реальной жизни.