Есть и другие проблемы. По прошествии времени энтузиазм, который переполнял членов команды во время «спринта», постепенно ослабевает, и всех неизбежно засасывает в воронку повседневности. К тому же людям придется поверить Интервьюеру на слово. Поскольку бывшие участники «спринт» – команды сами не видели, как все происходило в пятницу, они вынуждены довольствоваться результатами, полученными Интервьюером. Разница примерно такая же, как самому посмотреть фильм или услышать его в чужом пересказе.

К счастью, эти проблемы легко решаются: интервью в пятницу нужно смотреть всей командой. Это сэкономит массу времени, поскольку вам будет легче прийти к надежным выводам, если вы все вместе проанализируете то, что увидели собственными глазами. А в конце дня вся команда может совместно принять взвешенное решение о том, в каком направлении двигаться дальше, потому что впечатления от интервью (и «спринта» в целом) еще свежи в краткосрочной памяти его участников.

Конечно, вся эта прекрасная работа в команде не происходит сама по себе. Но с помощью нескольких простых действий вполне можно добиться впечатляющих результатов.

Прежде чем начнутся интервью, нарисуйте на большой маркерной доске таблицу. В ней должно быть пять колонок (по числу потребителей, участвующих в интервью) и несколько строк, соответствующих количеству тестируемых прототипов, компонентов прототипа или вопросов, ответы на которые вы хотите получить.

Раздайте всем «спринтерам» маркеры и блокноты для заметок с отрывными клейкими листками. Объясните, как следует вести записи во время интервью: «Фиксируйте все интересное, что услышите или увидите. Можно записывать цитаты, наблюдения или свои собственные комментарии».

Используйте маркеры соответствующих цветов: зеленые, чтобы отмечать позитивные моменты, красные – для негативных и черные – для нейтральных. Если у вас есть только маркеры одного цвета, против каждой записи можно поставить плюс или минус, а нейтральные моменты не отмечать вообще.

На протяжении всех интервью в комнате, где находятся участники «спринта», должно быть тихо. Это время предназначено для того, чтобы внимательно слушать и вести детальные записи, а не для проявления бурных эмоций или обсуждения. Также важно проявлять уважение к людям, участвующим в тестировании. Хотя они вас и не слышат (видеоконференция должна работать только в одном направлении), необходимо помнить: если потенциальные потребители испытывают затруднения при взаимодействии с вашим прототипом, то это не их проблема, а ваша.

В конце каждого интервью соберите заметки и прикрепите их к маркерной доске. Каждую заметку следует разместить в соответствующей клетке таблицы, но пока не нужно их никак систематизировать. Затем сделайте перерыв. Напряженно смотреть и слушать, делая при этом записи, на протяжении пяти часов достаточно утомительно, поэтому после каждого интервью устраивайте себе короткий отдых.

Но вернемся к «спринту» в компании Slack. К середине дня в пятницу пятеро потенциальных клиентов попробовали работать с прототипами, разработанными их командой, и маркерная доска покрылась множеством заметок. Все «спринтеры» собрались вокруг, чтобы рассортировать их и попытаться выявить повторяющиеся моменты.

Для начала мы посмотрели, как клиенты реагировали на «Экскурсию по продукту» – традиционную пошаговую презентацию мессенджера Slack. И, хотя большинство потенциальных потребителей так до конца и не разобрались, каким образом Slack совмещается с электронной почтой, четверо из пяти смогли оценить общие достоинства мессенджера. Это был огромный успех. Только два клиента попытались зарегистрироваться, но было похоже, что возникшие при этом небольшие затруднения будет достаточно просто устранить и это положительно скажется на числе регистраций. (Также стала очевидной одна из ошибок: кнопка «Зарегистрироваться» располагалась слишком далеко внизу экрана.) Общий вердикт был таков: «Экскурсия по продукту» пока еще далека от идеала, но все равно намного лучше, чем решение, используемое компанией в настоящий момент.

Затем мы обратились к варианту «Команда ботов». Общаться с анимированными компьютерными человечками понравилось только одному клиенту из пяти, но и он до конца не понял, в чем состоит основное предназначение менеджера-бота.

Мы все видели эти интервью и при изучении заметок единодушно пришли к выводу: на этот раз интуиция подвела Стюарта. С одной стороны, мы удивились: случай просто небывалый. Но наряду с этим мы также испытали чувство облегчения. Написание и отладка программного обеспечения для решения «Команда ботов» стоили бы кучу денег и заняли бы много времени. Мы дали этому прототипу шанс показать себя в деле, и он оказался неудачным. Теперь мы все были уверены, что нам следует двигаться в другом направлении.

«Экскурсия по продукту» выглядела гораздо более перспективным вариантом. Ее основные элементы были уже готовы, а выявленные недостатки можно было быстро устранить. Не возникало сомнений, что нам следует делать дальше: Мёрси и ее команда должны доработать прототип и провести еще одно тестирование.

Приступая к «спринту», команда Slack надеялась совершить прорыв. Однако результаты оказались не такими уж однозначными. К числу плюсов можно было отнести то, что «Экскурсия по продукту» работает лучше, чем маркетинговые решения, применявшиеся компанией до сих пор. Было также очевидно, что вариант «Команда ботов» сулит ей одни проблемы. Также выяснилось, что команде необходимо сосредоточиться на аспекте «чем Slack отличается от обычной электронной почты».

Со стороны может показаться, что превращение маркерной доски с прикрепленными к ней заметками в список закономерностей и вытекающих из них последующих шагов сродни манипуляциям алхимиков. Однако на самом деле если вся команда вместе смотрит интервью с потребителями, то выйти на оптимальное решение совсем несложно.

Попросите «спринтеров» собраться около маркерной доски. Все должны стоять достаточно близко, чтобы прочитать прикрепленные к ней заметки. Отведите членам команды 5 минут на то, чтобы в тишине прочитать их еще раз. А затем раздайте блокноты и ручки: пусть выпишут закономерности, которые им удалось подметить. Ищите повторяющиеся моменты, отмеченные тремя или более потенциальными потребителями. Если одинаково отреагировали только два клиента, но их реакция была ярко выраженной, запишите и это тоже.

Когда 5 минут истекут, попросите участников «спринт» – команды зачитать вслух, что они обнаружили. На второй доске запишите отмеченные ими закономерности и против каждой поставьте соответствующую отметку – «плюс», «минус» или «нейтрально». После составления списка повторяющихся моментов пора переходить к анализу результатов тестирования.