Для каждого «чуда» необходимо немного магии. Предприниматели, которые обеспечили японское чудо, отрицали бы его сверхъестественное происхождение. Скорее, они воспевали бы «викторианские добродетели»: старание, терпение и открытость идеям. Глава корпорации «Мицубиси» Фудзино Тидзиро кратко обобщил ситуацию так: «Мы, промышленность и страна, обладали правильной комбинацией — трудом, ноу-хау, доступным зарубежным сырьем и способностью продавать. Очень важным был и энтузиазм. Мы тяжело работали».

Похожую точку зрения выразил и Хонда Соитиро, сказав, что «единственным крупнейшим фактором успеха нашей компании и успеха Японии является наш новаторский дух». Ибука Масару, президент компании «Сони», в отличие от прочих утверждал необходимость «избегать следовать за другими... Новые товары сами производят рынки, особенно — если они не делают того, что хочет мир». Ибука узнал о транзисторах в ходе учебного визита в США в 1952 году; когда он заявил американцам, что собирается применить их для производства радио, ему ответили — «это технически невозможно». К 1958 году он экспортировал «невозможное» радио в Америку.

ХОНДА

Эпический успех Хонды Соитиро (1906-1991) демонстрирует, как в условиях доминирования в экономике огромных корпораций и засилья бюрократии личные усилия одного-единственного предпринимателя по-прежнему способны привести к созданию производителя-гиганта. Хонда был сыном кузнеца и начал собственный бизнес в возрасте 22 лет, сначала управлял ремонтной мастерской, а затем делал поршневые кольца для «Тойоты». В годы войны его компания была обязана работать на военные поставки, и этот опыт привел его к убеждению в том, что «командная экономика» ведет к провалу: негибкие стандарты, фиксированные цены и отсутствие конкуренции убивают стимулы для улучшений.

Послевоенная нехватка личного транспорта предоставила Хонда первую новую возможность. Он вышел на рынок мотоциклетного производства, приспособив оставшийся от военных запас маленьких моторов. В 1951 году он запустил в производство легкий, простой в управлении мотоцикл «Дрим», продав в итоге 9 000 000 единиц. В 1953 году Хонда выпустил модель С-100; к 1959 году это был самый продающийся мотоцикл в мире.

Хонда знал, что ключ к успеху — брать пример с лучших и превосходить их. Он отправился на гонки на острове Мэн, которые были своеобразным местом смотра и апробирования технологий, и решил превратить свою компанию в мировой бренд, но его первые попытки были осмеяны. Многому Хонда научился благодаря терпеливому «обратному инжинирингу»: покупая британские мотоциклы и дотошно и педантично разбирая их по частям. Таким образом он получал знания, которые затем тестировал на трассе; дорогостоящие уроки позже учитывались при производстве машин для каждодневного использования. Гонки дали Хонде точку опоры, от которой отталкивались стандарты качества и превосходство инженерной мысли, и в то же время обеспечили компании статуе мирового лидера. Когда-то в Японии мотоциклы производили 300 компаний, но в конце концов осталось только четыре, и компания Хонды была крупнейшей из них. Основной конкурент, компания «Тохацу», обанкротилась в 1964 году. К 1960-м годам на повестке дня стояло производство автомобилей, невзирая на враждебные отношения со всемогущественным министерством международной торговли и промышленности, которое считало компании «Тойота» и «Ниссан» производителями мирового класса и хотело объединить прочих производителей в единую компанию. Хонда отказался подчиняться и позднее гордился этим, говоря, что «причина, по которой моя компания существует сегодня, заключается в том, что я делал противоположное советам министерства». В 1972 году Хонда вывел на рынок экономичную модель «Сивик» — как раз вовремя для энергетического кризиса, разразившегося в 1973 году. В том же году он формально сложил с себя полномочия главы компании, чтобы освободить дорогу «свежему менеджменту, строящемуся на тех ценностях, которые я всегда находил удивительными».

СЕКРЕТЫ УСПЕХА?

В 1967 году лондонский журнал «Экономист» опубликовал статью «Восходящее солнце», в которой попытался проанализировать факторы, приведшие Японию к успеху. В статье выделялись два фактора: тесное сотрудничество между правительством и промышленностью и высокий средний уровень образования. (Разумеется, автор статьи имел некоторое предубеждение по поводу этих факторов, которые в Великобритании разительно отличались от японской ситуации.) С конца войны Японией, за исключением периода чуть менее года в 1948 году, правили опиравшиеся на бизнес-сообщество «консервативные» партии. В 1955 году изменения среди левых привели к тому, что различавшиеся только в названии партии либералов и демократов оставили свои споры и объединились в Либерально-демократическую партию (ЛДП), которая с тех пор и пребывала у власти. Подобная стабильность политической системы одновременно укрепила доверие бизнеса к осуществлению долгосрочных инвестиций и придала убедительность обещаниям правительства. Что касается образования, то к концу 1960-х годов примерно 70% японских детей обучались в школах до восемнадцати лет; это вдвое выше, чем в Великобритании. Неравенство же в пропорциях японских и британских университетских выпускников, выходящих на рынок труда, было еще заметнее. Среди других важных факторов западные аналитики называли:

1) отсутствие продолжительных забастовок. Ежегодные апрельские «весенние наступления» (сюнто) обычно были короткими ритуальными остановками и часто длились всего несколько часов. Долгие споры, вредившие рыночной ситуации, считались только дающими преимущества конкурентам. Например, с 1958 по 1974 год компания «Тойота» не простаивала ни единого часа по причине забастовок.

2) уровень сбережений, в три раза превышающий британский; его стимулировали налоговая и платежная системы, поощрявшие сбережения, а также банковская структура, которая перенаправляла эти средства в промышленность для финансирования долгосрочных инвестиций. (Со временем почта Японии — с точки зрения наличных депозитов — должна была стать крупнейшим банком в мире.) К 1960-м годам среднегодовой прирост основного капитала в Японии превышал 30% от ВНП, что в два раза выше уровня США.

3) благоприятная международная среда — низкие цены на сырье и энергоносители, расширяющаяся мировая торговля и выгоды, извлекаемые из конфликта во Вьетнаме.

История о вознаграждении добродетели? Частично. Но также это и рассказ о способности увидеть возможности, ухватиться за них обеими руками и реализовать, опередив высокомерных конкурентов, которые чрезвычайно недооценивали новые технологии из-за того, что совершенно не видели у японцев способности разработать их и расширить.

А японцы не боялись защищать свой рынок всеми доступными средствами. К концу 1950-х годов около 80% японского импорта находилось под определенными запретами или являлось предметом квотирования. Остальная часть страховалась посредством толстенной кипы документов.

СТАНДАРТЫ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

По мере того как забывались война и голод, простота традиционного образа жизни уступала место желанию иметь различные технические устройства (гаджеты) и новинки. При коронации японский император получал три священных сокровища: зеркало, меч и яшмовое ожерелье. К 1950-м годам японские потребители хотели обладать своими тремя сокровищами: телевизором, холодильником и стиральной машиной; и к 1964 году 90% из них смотрели Олимпийские игры на собственном телевизоре, и свыше 50% получили и два других вожделенных предмета. К концу 1960-х годов потребители хотели «трех чудес» — автомобиль, цветной телевизор и кондиционер; наиболее жадные стремились купить «три В» — видео, виллу (у моря) и вояж за границу.