Кроме того, стратегия добавленной ценности опирается на привлечение и удержание быстрых и умелых членов пожарных расчетов. Эта стратегия предусматривает такое отношение к пожарным, какое они сами должны проявлять к своим клиентам, а также моделирование желательного поведения. В ходе такой стратегии пожарные наделяются полномочиями по идентификации и предоставлению услуг непосредственно на месте происшествия, а их усилия позитивно подкрепляются. Специальный список вопросов помогает пожарным понять, что им следует делать. Нужно ли это клиенту? Нужно ли это нашему Управлению? Будет ли это законно, этично и вежливо? Насколько это безопасно? Относится ли это к компетенции нашей организации? Готовы ли вы взять за это ответственность на себя? Согласуется ли это с ценностью и политикой нашего ведомства? Как говорит шеф пожарной охраны, если ответы на все эти вопросы оказываются положительными, то действуйте, не спрашивая дополнительного разрешения.

Наконец, традиционные принципы Тотального управления качеством (TQM) помогают построить систему, ориентированную на клиента. Когда клиент жалуется, то стандартное правило гласит: «Быстро установить контакт с подателем жалобы и выяснить, что же произошло на самом деле». Если требуется «подтянуть гайки», разработайте новые или более высокие стандарты для предотвращения будущих недоразумений и затем свяжитесь с клиентами и объясните им, что вы собираетесь сделать для поддержания этих стандартов обслуживания в будущем.

Бруначини – первый, кто осознал эту проблему 15 лет тому назад. Ему необходимо было преодолеть главенствовавшую более 110 лет традицию армейского стиля управления. В его адрес было высказано немало скептических и критических замечаний по поводу дополнительных издержек и растущих ожиданий. Он отреагировал на них следующим образом.

1. Взгляните на результаты нашей деятельности.

• Мы всегда вовремя возвращали кредиты и редко получали отказы по заявкам на получение ресурсов.

• Показатели удовлетворенности персонала, безопасности труда и сохранения кадров в нашей организации – одни из самых высоких.

• Мы ежегодно получаем заявления о приеме на работу от более чем 3000 претендентов на 50 вакансий.

• Есть еще вопросы?

2. Если мы в состоянии повысить воспринимаемую ценность наших услуг с минимальными дополнительными издержками (иногда просто используя внутренние избыточные возможности), то мы можем изменить мнение о том, что государство тратит слишком много, а делает слишком мало.

3. Мистер Смит платил налоги в течение 60 лет. Он заслужил, чтобы его собака могла оставаться в ветеринарной клинике до тех пор, пока он не выйдет из больницы.

Усилия по обслуживанию и удовлетворению клиентов, как показано в сюжете о Пожарном управлении города Феникс, могут показаться вам «немного чрезмерными». Многие менеджеры государственного сектора, вероятно, скептически отнесутся к тому, что ваше агентство могло бы (или должно было бы) дублировать их подходы и результаты. Некоторые из них могут даже поставить под сомнение фундаментальную предпосылку о важности удовлетворения граждан или покупателей. Они могут спросить: «Какое влияние оказывает более высокая удовлетворенность клиентов на финансирование, эффективность операций, результаты работы и размещение ресурсов моего агентства или департамента?» Если удовлетворенность не имеет прочной связи с этими показателями, то придать ей приоритетное значение будет непросто.

Кое-кто из вас может возразить более серьезно: потребовать, чтобы ему «показали проблему», и доказывать, что качество обслуживания клиентов в частном секторе не намного выше, чем в государственном. Например, на общенациональной конференции по обслуживанию потребителей, проведенной под эгидой агентства по защите окружающей среды, Энн Лаурент, заместитель редактора «Government Executive Magazine», заявила: «Качество обслуживания населения в частном секторе является таким же, как и в государственном. Одни организации работают хорошо, а другие плохо. На каждый Nordstrom найдется свой Sears. Разница состоит в том, что государственный сектор проверяется более тщательно, а данные о его работе имеют более широкое распространение».[165]

Продолжая обсуждение этой темы, давайте предположим, что большинство государственных агентств имеют возможности для улучшения обслуживания клиентов и что нам требуется обосновать распределение ресурсов, позволяющее достичь желаемого результата. Обосновать это распределение поможет следующая аргументация.

Уровень удовлетворенности клиентов с наибольшей вероятностью окажет влияние на доходы агентств там, где граждане могут выбирать пути доступа к продуктам, программам и услугам (примером могут служить муниципалитеты, предоставляющие в аренду помещения для собраний и семинаров, которые конкурируют с отелями и конгресс-центрами). Он также, вероятно, окажет влияние на организации, где «больше – значит лучше», где частота использования повышает доходы (например, базовые продукты и услуги почты, а также такие вспомогательные услуги, как гарантированная доставка на следующий день, конкурирующие с услугами UPS и FedEx).