Многие (если не все) государственные агентства разрабатывают и публикуют показатели или индикаторы эффективности своей работы. Это помогает им определить приоритеты на будущее и оценить, как далеко они продвинулись в достижении стратегических целей за конкретный период. Задача такой публикации – определить, насколько повышение удовлетворенности клиентов может позитивно повлиять на показатели эффективности работы агентства.

Точка зрения Бюро переписей США (U. S. Sensus Bureau) на удовлетворение клиентов, ведущее к достижению целевых показателей эффективности агентства, наглядно иллюстрирует сказанное.

Одна из целей в стратегическом плане Бюро на 2004–2008 гг. наиболее подходит для нашего обсуждения: Стратегическая цель № 1 – обеспечить информационную потребность политиков, бизнесменов, некоммерческих организаций и населения в сведениях о численности населения США, о состоянии экономики и о государственном управлении.[166] Эта цель подкрепляется несколькими подцелями: Подцель 1.1 – облегчить бремя предоставления отчетности для респондентов. Агентство понимает, что успех сбора данных зависит от сотрудничества и участия тех, кто эти данные предоставляет, – людей, их семей, фирм и органов власти, и что чем менее обременительно предоставление отчетности, тем выше их готовность к сотрудничеству. Все это в конечном итоге ведет к снижению операционных издержек (например, затрат на выявление несоответствий) и повышает эффективность работы Бюро (например, ведет к достижению целевых показателей отклика).

Некоторые конкретные стратегии и средства достижения этой цели описываются в плане, который создан с целью проинформировать респондентов об издержках и выгодах участия:

• облегчить и упростить процесс предоставления информации, внедряя электронные системы сбора и передачи данных, например для проведения регулярных опросов;

• для облегчения участия в опросах использовать методы сбора данных, ориентированные на респондента;

• привести процедуры сбора данных в соответствие с методами ведения учета в домашних хозяйствах и фирмах, чтобы стимулировать респондентов к участию;

• использовать выгоды доступа к информации о деятельности властей различных уровней и частного сектора, для того чтобы не требовать от респондентов избыточных сведений (которые можно получить из иных источников, кроме опросов).

Эффективность работы измеряется, в частности, показателем откликов. По итогам переписи 2000 г. окончательный показатель числа ответов, направленных по почте, достиг 78,4 %. В 1990 г. этот же показатель составил всего 75 %.[167]

Теперь, когда мы познакомились с потенциальными выгодами от улучшения обслуживания клиентов, давайте рассмотрим 5 основных методов, используемых для достижения этой цели в коммерческом секторе и в наибольшей степени подходящих для агентств государственного сектора.

Говоря о повышении удовлетворенности клиентов, нужно в первую очередь упомянуть о ключевой роли работников агентства, в особенности тех, которые находятся на передней линии обслуживания граждан. Вот несколько примеров рабочих мест, важных с точки зрения контактов с населением: полицейский, выписывающий штраф водителю; библиограф, оказывающий помощь посетителям библиотеки; работник службы по предотвращению несчастных случаев с детьми, посещающий родителей подростка; сотрудник Налогового управления, отвечающий по телефону горячей линии на вопросы граждан; учитель, подвергающий дисциплинарному наказанию ученика; консультант бюро трудоустройства, помогающий подобрать работу подростку; экскурсовод, проводящий экскурсию по музею; агент службы безопасности, досматривающий авиапассажиров перед выходом на посадку. Каждая из этих работ предоставляет возможности для удовлетворения клиентов, создания лояльности и распространения позитивной молвы – или для достижения противоположных результатов.

Понимая природу каждого из этих рабочих мест, успешные маркетинговые компании изменяют свою традиционную организационную структуру и ставят на первое место клиентов, а на второе – непосредственно обслуживающих их работников. Менеджеры среднего звена позиционируются таким образом, чтобы иметь возможность оказывать поддержку работникам «передней линии». Их поддержка должна помочь линейному персоналу обслужить клиентов наилучшим образом. В нижней части этой структуры находятся топ-менеджеры, отвечающие за подбор менеджеров среднего звена и оказание им необходимой поддержки. Эта перевернутая пирамида, построенная Котлером и Келлером, показана на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Организационная структура в виде перевернутой пирамиды[168]

Понимая важность позитивного отношения персонала к клиентам, компании сферы обслуживания выделяют значительные ресурсы на привлечение самых лучших работников, разработку простых (но разумных) программ обучения и на поощрение за высокие результаты. Для Nordstrom, которая давно служит наглядным позитивным объектом изучения принципов обслуживания покупателей, такой подход является не идеалом, а реальностью.

Роберт Спектор провел масштабные исследования в Nordstrom и описал философию и практические методы работы этой компании в своей книге «The Nordstrom Way to Customer Service Excellence» (написанной в соавторстве с Патриком Мак-Карти) следующим образом: «Что делает Nordstrom уникальной, так это ее культура мотивированных и обладающих полномочиями работников, каждый из которых наделен духом предпринимательства. Nordstrom поощряет, умоляет, требует и ожидает инициативы от этих людей, находящихся на передней линии; людей, наделенных свободой генерировать свои собственные идеи (а не ждать указаний сверху) и поддерживать модные тенденции, характерные для магазина и для региона страны. Лучшие торговые партнеры Nordstrom делают все, чтобы человек, зашедший в магазин, вышел из него удовлетворенным покупателем».[169] Некоторые рекомендации этих авторов подходят и для агентств государственного сектора и напоминают о том, что говорилось в исходном сюжете, посвященном Управлению пожарной охраны города Феникс: