Пит вспомнил, что моральный дух в отделе упал в последний год его пребывания там. Дейл кричал, ругался и говорил людям, что их уволят, но потом звал их вернуться. По выходным он созывал встречи, которые больше походили на упражнения в патриотической солидарности. По словам бывшего директора по маркетингу Билла Огла, в качестве наказания за неспособность утроить продажи – его американская команда только удвоила их – Дейл приказал руководителям подразделения работать по субботам в период от Дня памяти до Дня труда[16].

Он развесил вдохновляющие лозунги и баннеры, что было стандартной практикой в Южной Корее, но заставило американских сотрудников чесать в затылке.

«Он вывесил перед залом лозунг, который гласил что-то вроде “В Samsung нужны только молодые и энергичные”, – вспоминал Скаржинский. – Дейл, сними это, – уговаривал его сотрудник отдела кадров, обеспокоенный жалобой на дискриминацию».

Но Дейл был так же суров и к себе. Он «глотал» книги о лидерстве и практиковал своего рода личный аскетизм, отказывая себе в типичной роскоши генерального директора Samsung.

К тому же он был необычайно доступен. Время от времени он заглядывал в кафетерий – немыслимый поступок для генерального директора фирмы в Южной Корее – чтобы порасспросить о жизни в Америке. Его офис был «непосредственно рядом с офисами всех остальных, в коридоре, где все ходили, – вспоминал один маркетолог. – Если ты хотел пообщаться с Дейлом, то мог просто войти туда и поговорить с ним». Американцы, принявшие Дейла, доверились ему. А поскольку, будучи корейцем, он был вхож в непрозрачную и всемогущую штаб-квартиру Samsung, то они вручили ему свои судьбы на период грядущих войн с Apple.

Когда Дейл объявил о необходимости нанять нового директора по маркетингу, HR нацелился на Тодда Пендлтона. Пендлтон был неординарным маркетологом в Nike, импрессарио и мастером по созданию брендов. Он мог быть дерзок и нетривиален в придуманной им рекламе, но точен и обходителен в манере общения.

Когда Тодду позвонили, он даже не знал, что Samsung выпускает смартфоны. Но в феврале 2011 года уже вылетел в Лас-Вегас, чтобы встретиться с Дейлом на выставке потребительской электроники (CES), где Samsung часто поражал коллег по отрасли огромными стендами, доминировавшими в конференц-зале.

«Я был весьма впечатлен, – сказал Пендлтон. – Мне показалось, что качество продуктов, большой экран, вещи, которых я не видел раньше, выглядели очень привлекательными».

У Apple не было стенда на выставке, но за пределами ее стен это была гораздо более уважаемая в обществе компания.

Построив за пятнадцать лет безупречную карьеру в Nike, Тодд мог бы с комфортом остаться в этой компании, но ему уже становилось скучно. Он хотел делать что-то новое.

«Это была работа мечты», – отзывался он о Nike. Но в Samsung, по его словам, «не было иных возможностей, кроме как подняться вверх». В компании, управляемой инженерами, его цель создания «культурных моментов», как он выразился, была в новинку – «ему предстояло акцентировать точки, имевшие культурное значение для потребителей здесь, в США». Для создания этих культурных моментов он использовал смесь планирования и импровизации, а не жесткий иерархический подход.

В течение двух десятилетий Тодд изучал искусство культурного брендинга в ходе громких переговоров с баскетболистами и другими спортивными звездами. Samsung во многом столкнулся с теми же проблемами, что Nike и Reebok в 1980-х и 1990-х годах: слишком много внимания уделялось инженерному делу и недостаточно внимания – умному маркетингу, который «связывает всю организацию воедино», как выразился соучредитель Nike Фил Найт. Каждый год крупные производители обуви выпускали каталоги, полные ребристых голенищ, текстурированных тканей и наполненных CO2 амортизирующих пузырьков, которые привлекали серьезных спортсменов и обувных фанатов, но обычными потребителями воспринимались как диковинки и причуды, которые приходили и уходили. Безжалостная гонка за выпуск новых, инновационных ботинок в больших объемах втянула Nike в ценовую войну.

«Мы пытались создать не только бренд, но и культуру», – написал Найт в мемуарах Shoe Dog. – И старались продать нечто большее, чем продукт, – саму идею, дух». Такой оказалась вербовочная кампания для Роба Штрассера, юриста, который присоединился к Nike – компании, боровшейся за выживание – а затем обратился к относительно малоизвестному баскетболисту по имени Майкл Джордан, чтобы убедить того подписать пятилетний контракт стоимостью 2,5 миллиона долларов.

Первые кроссовки Air Jordan, выпущенные в 1984 году, принесли компании Nike 130 миллионов долларов дохода в первый же год, и три десятилетия спустя все еще имели в восемь раз больше продаж по сравнению с новой фирменной линейкой Nike – LeBron James Collection. Это был мастерский симбиоз: Джордан привел к успеху Nike, а Nike – через культурный брендинг – помог прославиться Джордану.

К тому времени, когда в 1996 году Тодд присоединился к Nike в качестве новоиспеченного менеджера по рекламе, всего через несколько лет после окончания Северо-Восточного университета в Бостоне, Nike доминировала в производстве крутой обуви и спортивной одежды. Ее логотип и «Just do it» еще не были раздражающими корпоративными лозунгами, а служили пропуском к канонам поп-культуры.

Тодд провел следующие пятнадцать лет в качестве одного из архитекторов некоторых знаковых кампаний Nike, помогая фирме преодолеть период пост-Джордана, когда «его воздушество» готовился закончить спортивную карьеру в начале 1999 года. В 2002 году Тодд, после своего успеха в работе над культовой баскетбольной рекламой Nike под названием «Фристайл», получил повышение и стал первым в истории баскетбольным бренд-менеджером компании, что дало ему больше возможностей приглашать звезд. Nike искала новичка, достаточно многообещающего, чтобы заменить золотую жилу Air Jordan. В 2003 году Тодд возглавил команду, которая убедила Леброна Джеймса подписать семилетний контракт на 90 миллионов долларов. Отношения оказались плодотворными; позже он взял Леброна с собой в Samsung для поддержания высокого статуса.

Месяц спустя его команда неожиданно выиграла у Reebok попытку подписать с Коби Брайантом контракт на четыре года, стоимостью 40 миллионов долларов, что принесло Пендлтону дальнейшее признание в Nike. Сделка продемонстрировала его способность действовать решительно и идти на огромный риск в новой стратегии разделения бренда Nike между двумя восходящими звездами.

Но в июне 2011 года Тодд объявил об уходе. Он упаковал свои коробки в зеленом орегонском кампусе Nike – оставив позади озеро, беговую дорожку, футбольное поле, оранжевые велосипеды и «зал чемпионов» – и отправился в благопристойный офис Samsung в Ричардсоне.

Сам Пендлтон отнюдь не был степенным и официальным человеком. Он строил отношения так же, как создавал бренды, основываясь на доверии и дружбе ярких спортивных звезд и подписывая сделки на обратной стороне салфеток. Его опыт спортивного маркетинга был многообещающим подходом для Samsung. Но Тодд никогда раньше не работал в технической компании и не знал отрасли. В качестве технического специалиста компания обратилась к бывшему цифровому маркетологу BlackBerry по имени Брайан Уоллейс.