Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Обычно проектные технологии приживаются трудно.

Мы предлагаем рассматривать проекты – как процессы.

Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь работать в системе, а не бардаке. Потом, если захотите, внедряйте и проектное управление.

* * *

Показатели позволяют управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Это важная часть управленческого учета компании.

Показатели можно определить для любого объекта: процесса, подразделения, должности и пр.

Грамотная система показателей помогает добиться слаженной работы в компании.

Помимо традиционных показателей полезно оценивать «удовлетворенность клиентов».

Чтобы создать систему показателей для процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целями и механизмом выполнения.

Важны показатели двух типов:

• Результативность – итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях.

• Эффективность – соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.

Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный.

Показатели можно рассматривать: в статике, в динамике, в сравнении с чем-то.

Требования к показателям:

• Цель, потребители, технология использования.

• У каждого объекта – несколько взаимодополняющих показателей.

• Показатели итоговые и промежуточные. Показатели результата процесса и его хода.

• Простота, информативность. Четкая формула, ясные определения.

• Заданная регулярность получения.

• Стабильность методики, накопление истории.

• Ставим план, измеряем факт, делаем выводы, принимаем и воплощаем управленческие решения.

• Ответственный за достижение плановых значений по показателю, способный влиять на результаты.

• Привязываем систему материальной мотивации к показателям.

• Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса.

Вот и добрались мы с вами до внедрения. Это самый важный, увлекательный, но при этом непростой этап. Точнее, он может быть довольно простым, если следовать естественным законам жизни, а не бороться с ними.

Описать процессы компании (а также разработать стратегию, политики, оргструктуру и пр.) у некоторых получается. А вот внедрить… К сожалению, большинство проектов улучшения бизнеса, выполняемых по традиционной схеме, заканчиваются неудачей. Пустой тратой времени, денег и сил, разочарованием команды.

В этом разделе мы подробно рассмотрим, почему так происходит. И как действовать, чтобы внедрение удалось, процессы заработали – на радость собственнику и команде, клиентам и партнерам.

Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:

• Революционный

• Эволюционный.

Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.

Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…»[223] – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.

Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса.

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние AS IS).

2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние TO BE).

3. Разработанную модель пытаются внедрить.

Это классический подход, описанный в учебниках.

Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»[224]. Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс»[225]. Свой подход он называл «реинжиниринг»[226].