Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и / или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.

Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают[220]. Без этого ваш бизнес будет неэффективным, будет съедать массу вашего времени и сил. Придется постоянно в ручном режиме и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудников старыми недобрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр.

Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса (а не только отдельного процесса), объединяющий в себе все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко сформулировать цель бизнеса и сконцентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей[221].

Каким может быть этот показатель для вашего бизнеса? Только не говорите мне, что объем продаж или прибыль. Это поверхностный ответ…

Смотрим на бизнес через призму процессов. Работаем над ними в таком порядке: основные, вспомогательные, управленческие, совершенствования.

Выделяя процессы, вы задаете «картину мира». Нужно сделать модель простой и удобной, договориться в команде.

Основных процессов обычно несколько. Критерии: разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».

Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Часто основные процессы выстраивают вдоль исполнения заказа клиента.

Большинство проблем – на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия.

Процессы не равны отделам и должностям. Часто процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.

Не нужно применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник. Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.

«Воронка» маркетинга и продаж предназначена для привлечения клиентов, «труба» основного процесса – для выполнения их заказов. В микробизнесе их можно объединить.

После выделения процесса нужно определить его шаги, понять и согласовать общую логику процесса. Правила: 7–12 шагов; единый уровень детализации; каждый шаг – «черный ящик»; описываем полный, нормальный, линейный ход процесса; смотрим на процесс с точки зрения его руководителя; шаги называем отглагольными существительными; описываем «как есть» + ЗБР.

Часто встает вопрос: один процесс или несколько? Напишите варианты, сравните, примите решение.

После выделения шагов процесса опишите его на верхнем уровне. Мы используем простую методику – это новый способ мышления, язык.

Две основные части: шапка и тело.

Шапка: Название; Цель; Архитектор; Руководитель; Показатели.

АП и РП – это роли. АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная». Указывайте должности, а не ФИО.

АП руководит рабочей группой, включающей всех ключевых людей, причастных к процессу.

РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей.

Показатели определяют после прояснения логики процесса и его базового внедрения.

Шаги процесса (тело) описываем в таблице: порядковый номер; название шага; результаты шага (информационные и материальные); ответственный за шаг; исполнители шага; примечание.

Большие шаги раскрываем как подпроцессы («матрешки») на 1–2 уровня вглубь.

Полезно вести в компании глоссарий. Согласовывайте понятия, записывайте их кратко и четко.

Концепция «клиент – поставщик» позволяет понять и отдалить стыки между людьми и подразделениями. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними.

Взаимодействие клиентов и поставщиков: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют (гармонизируют) требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.

Удобно использовать методику SIPOC. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).

Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов.

При необходимости шаг процесса можно детализировать: сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.

Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил.

* * *

Помимо процессов в бизнесе есть еще и проекты, это другой способ организации работ.

Процессы раз за разом повторяются. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д.

Проект – вре́менное явление в жизни организации. Проекты тоже нужно упорядочивать, но иначе, чем процессы.

В некоторых отраслях проекты играют вспомогательную роль, в других – вся основная деятельность состоит из проектов.

Между процессами и проектами много общего: цель; руководитель; этапы; показатели. Но есть и различия: процесс выполняется многократно по стандартному алгоритму, а каждый проект более-менее уникален и конечен во времени. Для управления процессами применяют более простой инструментарий, например условно принимают, что работы выполняются последовательно. А в проектах многие действия происходят параллельно.